Le plan de trésorerie est le principal outil de pilotage. Dans les premiers temps, un suivi est à faire à la semaine pendant 3 mois au moins. Puis un suivi par mois sur le reste de l’exercice en période glissante et en ajustant le plan avec les hypothèses retenues
Afin de rendre cet outil efficace, il est impératif de suivre 4 règles :
Le plan de trésorerie prend la forme d’un tableau financier qui permet à l’entreprise d’établir un prévisionnel de trésorerie : cet outil va ainsi évaluer les futurs flux de trésorerie (dépenses et recettes) afin notamment d’anticiper les échéances financières importantes. En tant qu’outil prévisionnel, le plan de trésorerie peut s’inscrire dans le cadre d’un contrôle de gestion répondant à plusieurs objectifs essentiels :
Dans le cadre d’une création d’entreprise et/ou du lancement d’une nouvelle activité, le plan de trésorerie est intégré au business plan prévisionnel. Son objectif est alors de permettre à la société de se lancer sur le marché en disposant des fonds nécessaires tout en évitant les risques pouvant découler de difficultés financières éventuelles. Le plan de trésorerie va ici entre autres permettre :
Pour garantir l’efficacité de cet outil prévisionnel incontournable, il est nécessaire de tenir compte de plusieurs critères et données fondamentales.
La trésorerie d’une entreprise se définit comme la différence entre les actifs disponibles et les dépenses auxquelles celle-ci doit faire face à court et moyen terme. Un prévisionnel de trésorerie doit ainsi prendre en considération l’ensemble du cash-flow de la société et sa capacité à se financer en toute autonomie. La construction d’un plan de trésorerie efficace dépend bien sûr des caractéristiques propres de l’entreprise, qu’il s’agisse de son secteur d’activité de sa taille, ou de ses process.
Les recettes reposent avant tout sur la détermination du chiffre d’affaires généré chaque mois par l’entreprise. Peuvent également entrer dans la colonne recette les apports en capital, les apports en comptes courants d’associés, les emprunts, les subventions, les indemnités d’assurance, etc…
Les dépenses les plus importantes de l’entreprise sont en règle générale les charges d’exploitation qui permettent de mettre en avant la qualité de la gestion de l’entreprise :
À cela peuvent s’ajouter des charges financières (intérêts d’emprunt notamment) ou d’éventuelles charges exceptionnelles.
Le plan de trésorerie doit donc en résumé intégrer les flux de gestion courante, les flux d’investissement et les flux de financement. MontCel Développement intervient auprès de ses clients (PME notamment) pour les accompagner dans l’évaluation correcte de ces différents flux sur la base de leur montant, de leur récurrence, des délais de paiement et autres données essentielles.
Le plan de trésorerie peut constituer un formidable outil d’anticipation et de pilotage dès lors qu’il est construit de façon réaliste : le contrôle de gestion réalisé par un DAF externe expérimenté vient ainsi protéger les deniers de l’entreprise tout en réduisant le stress et la charge du dirigeant, le laissant ainsi libre de se concentrer sur son cœur de métier
Parce qu’elle conditionne la création de valeur, les marges constituent un élément déterminant en ce qui concerne la rentabilité d’un produit ou d’un service et la viabilité de l’entreprise qui le commercialise. S’il existe évidemment une relation entre le prix d’un produit, la marge commerciale et le chiffre d’affaires de la société, ces éléments ne doivent pas être confondus. La marge se définit comme la différence entre le chiffre d’affaires hors taxes, moins le prix de revient des marchandises ou prestations commercialisées.
Une stratégie d’entreprise pragmatique ne peut reposer sur la seule notion de chiffre d’affaires et/ou sur la volonté d’accroître coûte que coûte le CA sans tenir compte de la marge. Un tel choix se traduira le plus souvent par une hausse de l’activité qui entraînera à son tour une augmentation des charges et coûts de l’entreprise – taxes mais aussi selon les cas frais de stockage, coûts de RH, etc.
MontCel Développement intervient régulièrement au sein d’entreprises qui, en raison d’une méconnaissance de leur marge, sont contraintes de compenser le manque de rentabilité de leurs produits ou services par une course effrénée au volume de vente. Le contrôle de gestion permet ici de fixer ou redéfinir si nécessaire cette marge afin d’accroitre la rentabilité de l’activité ; l’entreprise trouve un nouveau souffle en s’assurant que ses process constituent une source de création de valeur optimale et pérenne. En résumé, la marge correcte conditionne la performance financière de toute société.
La détermination des marges doit ainsi tenir compte du coût de revient d‘un produit ou service, un coup parfois délicat à calculer contrairement au chiffre d’affaires ou au prix de vente. En procédant à un contrôle de gestion, le directeur administratif et financier externe est en mesure de sélectionner les éléments qui doivent être intégrés dans ce calcul. Les coûts de revient qui interviennent dans le calcul de la marge doivent tenir compte de l’ensemble des charges variables (ou charges « fonctionnelles » car celles-ci évoluent en fonction de la quantité de produits ou services commercialisés :
C’est grâce à une connaissance de la nature de ces charges variables, de leur étendue qu’il est possible de déterminer le coût de revient d’un produit ou service, et de calculer ainsi la marge commerciale – et par extension le seuil de rentabilité de l’entreprise. Il est évident que ces charges variables sont propres à chaque entreprise et dépendent notamment de sa taille et de son secteur d’activité. C’est pourquoi un contrôle de gestion est souvent nécessaire au cours de la vie d’une entreprise afin de maintenir ses performances commerciales et financières.
MontCel Développement accompagne les entreprises dans l’élaboration ou la refonte d’un business plan pertinent, et d’un travail de contrôle de gestion intégrant un calcul optimal et réaliste des marges. Ce faisant, nos collaborateurs contribuent à la performance et à la rentabilité des sociétés qui font appel à notre expertise en matière de contrôle de gestion et direction administrative et financière
Que vous soyez chef d’entreprise ou investisseur, tout projet de reprise de société impose une connaissance approfondie de son fonctionnement et de ses forces et faiblesses. L’audit d’acquisition – les « due diligences » selon la terminologie anglo-saxonne – consiste ainsi à établir un diagnostic global de l’entreprise cédée afin d’en découvrir la réalité économique. En collectant un maximum d’informations sur la société auditée – et en vérifiant leur adéquation avec les diagnostics éventuellement réalisés précédemment – le repreneur va être en mesure de maîtriser les risques propres à tout processus d’acquisition, fusion ou transmission. L’audit va ainsi balayer un champ relativement large en fonction des situations :
L’audit d’acquisition n’est pas seulement un outil de maîtrise des risques : il fournit au repreneur une base de négociation dans le cadre de son achat, évitant en particulier tout risque de surévaluation du prix par le cédant. Il permet aussi au repreneur d’identifier des leviers d’économies potentielles. Les due diligences sont donc un instrument stratégique incontournable, et nécessitent le plus souvent une excellente connaissance du monde entrepreneurial.
Parce qu’il porte sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise, l’audit d’acquisition nécessite une expertise fortement transversale que l’on retrouve au cœur du métier de Directeur Administratif et Financier externe. Doté de compétences en matière de pilotage d’entreprise, de stratégie financière autant que de gestion des risques, le DAF externalisé est à même de proposer aux acquéreurs une vision exhaustive de la société et de son fonctionnement. Un tel atout vous permettra de jouir d’un plan d’actions post-reprise favorisant une optimisation des coûts et une meilleure maîtrise des risques ainsi que d’une position de force dans le cadre des négociations qui précèdent la transaction. Celles-ci porteront notamment sur les garanties que vous serez en droit de réclamer à l’issue de la mise en relief des forces, faiblesses et risques que présente l’entreprise : garantie d’actif et de passif, caution bancaire, clause d’earn out etc. L’audit d’acquisition donne ainsi la faculté d’apprécier la société à sa juste valeur tout en vous protégeant face à ses failles éventuelles. Le rôle du DAF externe ne s’arrête d’ailleurs pas à l’établissement de l’audit ; en tant que business partner du chef d’entreprise et/ou investisseur dans le cadre de l’opération de cession il participe directement à la stratégie de négociation à travers son rôle de conseil. En se basant sur un ensemble d’informations pertinentes – incluant également des aspects extérieurs à l’écosystème de l’entreprise cédée tels que l’analyse du marché et les données liées à la concurrence – MontCel Développement accompagne régulièrement les chefs d’entreprise dans la mise en œuvre d’une stratégie d’acquisition cohérente, à même d’assurer le succès de leur projet.
La crise sanitaire et l’essor considérable que connaît le e-commerce depuis 2 ans ne laissent planer aucun doute quant à l’évolution des sociétés modernes vers une économie toujours plus numérique. Les nouvelles réalités du marché et les nouveaux modes de travail imposent ainsi aux entreprises le recours à des outils de communication, gestion, comptabilité et stockage de plus en plus performants afin de maintenir leur compétitivité. Une stratégie de transformation digitale peut de prime abord sembler contraignant, mais se traduit in fine par des gains de temps considérables et des performances accrues.
Les suites collaboratives sont désormais indispensables à la mise en œuvre d’une digital workplace efficace, qu’il s’agisse de Google Workplace – Gmail, Drive, Meet etc.– ou de Microsoft Office 365 – Word, Excel mais également Teams, One Drive… La communication nécessaire au bon déroulement de toute activité évolue également sous l’effet du télétravail, du flex office et du nomadisme professionnel ; pour mieux centraliser les échanges entre collaborateurs, les outils digitaux tels que Slack, Microsoft Teams ou Google Meet assurent la diffusion efficace de l’information selon une logique participative favorisant l’implication de chacun.
À cela s’ajoutent les plates-formes intranet, véritables réseaux sociaux internes favorisant la culture d’entreprise et la productivité, ainsi que les CRM (customer relationship management) qui renforcent le lien entre les entreprises et leurs clients à travers la collecte et l’analyse de données : un outil digital indispensable à la mise en œuvre d’une stratégie de marketing digital et/ou de référencement ayant un impact réel sur la toile. Enfin les CMS sont également incontournables lorsqu’il s’agit de créer/gérer un site Internet ou une application à même de fournir une expérience utilisateur optimale.
Or la transition digitale des entreprises ne laisse aucune place au hasard et doit s’opérer de façon pragmatique – quels outils digitaux choisir ? Quels sont les postes de travail concernés ? Aussi est-il nécessaire en premier lieu d’identifier les process et activités qui doivent/peuvent faire l’objet d’une digitalisation. En tant que spécialiste du pilotage d’entreprise, le directeur administratif et financier externalisé veille à l’optimisation et à la personnalisation de la relation client, ainsi que des relations avec les partenaires commerciaux. Il est ainsi le mieux placé pour accompagner l’entreprise dans la mise en œuvre d’une stratégie digitale cohérente, et déterminer les domaines au sein desquels l’outil digital représente une valeur ajoutée.
Outre la dématérialisation des factures qui sera obligatoire en 2024, plusieurs outils de gestion sont à la disposition des entreprises : à travers une connaissance de l’écosystème de l’entreprise et de ses forces et faiblesses, le DAF externe sera à même de choisir ceux qui s’adapteront le mieux aux spécificités de ses clients et à leurs objectifs. La transformation numérique implique ici l’utilisation d’outils permettant notamment d’automatiser/gérer la paie des salariés aussi bien que le processus RH, l’entreprise gagnant ainsi en efficacité et rapidité. Toujours dans le domaine des ressources humaines les outils digitaux viennent optimiser le processus de recrutement – et en réduire les risques – grâce à l’intelligence artificielle.
Lorsqu’il est question de digitalisation d’activités financières, RH, comptables ou de gestion, il est évident que l’entreprise n’a pas droit à l’erreur dans le choix des outils et l’étendue de leur application. Sans surprise, le DAF externe est ainsi de plus en plus sollicité par les PME engagées dans une démarche de transition digitale à même de booster leur compétitivité et leur CA dans le cadre de la nouvelle économie numérique.
Le contrôle interne occupe une place centrale dans le cadre de la lutte contre l’erreur et la fraude en entreprise, lesquelles peuvent coûter très cher en termes financiers autant que judiciaires. Au-delà du coût économique, une fraude avérée peut de plus entacher durablement l’image d’une société et affecter l’ensemble de ses salariés, raison pour laquelle la loi de sécurité financière renforçait dès 2003 les obligations pesant sur les entreprises. Le contrôle interne constitue ainsi un dispositif à même d’identifier et de maîtriser tout type de risque financier ou opérationnel : l’expertise du DAF externe en matière de risk management lui permet de fournir aux entreprises une protection renforcée.
Le risque d’erreur ou de fraude peut intervenir en plusieurs domaines :
La liste est évidemment non-exhaustive et il appartient au DAF externalisé non seulement d’identifier les risques, mais également d’évaluer leur étendue, afin de mettre en œuvre un contrôle interne adapté aux activités et besoins spécifiques de la société concernée. Si les erreurs et fraudes sont médiatisées lorsqu’elles concernent de grands groupes, leurs conséquences peuvent être dramatiques pour les PME et se solder par une paralysie de l’activité, voire une cessation. En outre la mise en place d’un contrôle interne efficace permet aux entreprises de répondre aux « due diligences » opérées par les investisseurs dans le cadre d’une économie de plus en plus soucieuse des impératifs de transparence financière, de lutte contre la corruption et de respect des droits humains en entreprise.
Le risque d’erreur ou de fraude varie en fonction des entreprises, de leur taille, du nombre de collaborateurs et surtout du secteur d’activité. Le DAF externalisé va alors définir un périmètre d’action englobant l’ensemble des activités ou processus au sein desquels les risques peuvent se manifester, tout en évaluant leur gravité potentielle. Passant au crible les moyens de contrôle déjà établis au sein de la structure, le DAF externe sera en mesure d’évaluer leur efficacité et d’y adjoindre de nouveaux mécanismes si nécessaires. La connaissance de l’environnement professionnel joue ici un rôle clé, puisque c’est notamment à travers la coordination entre les différents services de l’entreprise que celle ci sera en mesure de réduire ou éviter le risque d’erreur ou de fraude
Il s’agit ensuite de documenter – à travers un document écrit, vidéo ou tout autre support pertinent – les différents moyens de maîtrise pour s’assurer que les contrôles mis en place soient toujours réalisés de manière efficace, de clarifier le rôle et la responsabilité de chaque collaborateur et de maintenir une activité optimale en cas d’absence de l’un d’entre eux. Dans une telle perspective, la formation des salariés revêt évidemment un aspect crucial, le risque d’erreur ou de fraude étant étroitement lié à la gestion du risque RH.
Le contrôle interne est un mécanisme par nature évolutif, lié à la croissance de l’activité concernée ; aussi est-il important de :
Pour toute entreprise, la réalisation d’un diagnostic est une occasion de prendre conscience des forces et faiblesses qui conditionnent son développement actuel et futur. Outil pratique au service des dirigeants le diagnostic propose un « scan » complet des activités de la société, qui doit entre autres permettre d’identifier les opportunités et risques sur le plan organisationnel et administratif. S’appuyant sur ses compétences transversales, le DAF externalisé fournit ainsi aux chefs d’entreprises une analyse exhaustive englobant :
Les aspects abordés par le diagnostic dépendent bien sûr du secteur d’activité de l’entreprise – tertiaire, industriel, commercial etc. – et incorporent les données relatives au marché et à la concurrence. Le diagnostic de la fonction financière concerne en revanche toutes les sociétés et implique plusieurs étapes :
Le diagnostic de l’entreprise prend également en compte les ressources humaines, qu’il s’agisse de compétences, de productivité, de risque ou encore de qualité de vie au travail.
L’établissement d’un diagnostic complet répond bien sûr à des objectifs clairs, à commencer par la détermination de la rentabilité/ solvabilité de l’entreprise. Pour les sociétés confrontées à des difficultés financières, les données recueillies vont permettre d’identifier l’origine des dysfonctionnements et de déterminer les solutions adéquates. Mais le diagnostic est aussi et avant tout un outil de pilotage et de structuration de l’organisation qui préfigure la mise en œuvre d’une stratégie de croissance et de développement de l’activité. Les plans d’actions découlant du diagnostic vont donc aider le dirigeant d’entreprise sur plusieurs points cruciaux :
Les différents audits qui composent le diagnostic (ventes, achats, RH, trésorerie etc.) se traduisent ainsi par une synthèse des points sensibles, et un ensemble de préconisations ciblées destinées à stimuler la création de valeur. Pour l’entreprise, les enjeux et bénéfices sont de taille :
Le philosophe Hans Jonas dans son livre « le principe responsabilité » affirmait que de nouvelles obligations correspondent à un pouvoir nouveau ; une réalité que l’on peut aisément transposer au monde de l’entreprise, croissance rimant ici avec vigilance tant il est vrai que le succès entraîne l’apparition de problématiques insoupçonnées. Face à une forte hausse d’activité, les dirigeants de PME sont de plus en plus confrontés au manque de temps, de nouveaux problèmes structurels pouvant alors progressivement multiplier les dysfonctionnements de l’entreprise et affecter sa rentabilité:
En résumé l’évolution de l’activité impose des ajustements structurels destinés à maintenir les performances de l’entreprise, en évitant notamment la multiplication des risques. La mise en place d’une fonction administrative et financière efficace est par conséquent indispensable à la pérennisation de la création de valeur. La croissance n’est jamais un acquis : elle doit être maintenue à travers une stratégie adéquate
Dans le cadre d’une restructuration de la fonction administrative et financière de la société, le recours au DAF externe permet aux dirigeants de PME de se concentrer sur leur cœur de métier tout en disposant d’une expertise en termes de pilotage d’entreprise. Le diagnostic organisationnel et administratif va permettre de définir les forces, faiblesses et zones d’amélioration pour ensuite actionner les leviers de croissance appropriés. Cette analyse englobe notamment :
La réalisation des audits dépend bien sûr de l’entreprise et de l’activité concernées : cette (re)structuration permet dans tous les cas de fixer les stratégies et objectifs à même de fournir aux dirigeants d’entreprise une visibilité complète sur le fonctionnement de leur structure. Une condition indispensable au maintien de la croissance et de la rentabilité, à court comme à long terme.
Nombre de chefs d’entreprise s’interrogent sur la nécessité de faire appel à un directeur administratif et financier (DAF) externalisé lorsqu’ils disposent d’un expert-comptable ; pourtant ces deux professionnels disposent de compétences différentes et exercent des missions distinctes. En effet le rôle de l’expert-comptable est, comme son nom l’indique, d’assurer la tenue de la comptabilité et la production des états fiscaux et sociaux de l’entreprise. Cette activité implique entre autres fonctions :
En résumé l’expert-comptable exerce une mission de suivi de la comptabilité de votre entreprise en saisissant (et révisant si nécessaire) les données pertinentes. Au terme de l’exercice comptable, c’est lui qui assure la clôture des comptes, la production du bilan de votre entreprise et du compte de résultat, et ce en conformité avec la législation fiscale. Une activité de suivi qui peut en outre être complétée par un rôle de conseil notamment dans le domaine juridique. Le rôle de l’expert-comptable se distingue donc de celui du DAF dont les compétences sont orientées vers le pilotage « au quotidien et en temps réel » de l’entreprise.
En effet le directeur administratif et financier externalisé dispose de compétences transversales, et fournit à l’entreprise un accompagnement en continu destiné à optimiser son fonctionnement et ses performances. Il est ainsi juste d’affirmer que durant l’exercice de sa mission, le DAF externalisé fait corps avec les intérêts de l’entreprise qui le sollicite et devient ainsi un véritable « business partner ». Ses objectifs peuvent se décliner en trois grands axes :
Acteur de terrain, le DAF externe se doit d’avoir une approche pro-active et intervient en amont de l’expert-comptable pour garantir à l’entreprise des résultats à la hauteur de ses prévisions (qu’il contribue en outre à fixer). Alors que l’expert-comptable va, à l’issue de la clôture des comptes, être en mesure d’informer le dirigeant quant à la santé de son entreprise ou les difficultés rencontrées, le DAF externe va prévenir l’apparition de ces dernières et mettre en place des outils à même d’accroitre les résultats. Ainsi loin d’être opposés, le DAF externe et l’expert-comptable disposent de compétences complémentaires et vont agir en synergie afin de booster la productivité de votre société.
La vie d’une entreprise peut hélas être marquée par la survenance de difficultés, notamment au cours de certaines phases « sensibles » – lancement d’une activité, phase de développement impliquant une prise de risque, transmission…Aussi est-il nécessaire d’identifier les causes des éventuelles problématiques afin de mener une action de prévention. Les dirigeants d’entreprise doivent savoir que si un tiers des causes de difficultés sont accidentelles, les deux tiers restent cependant prévisibles et donc à même d’être solutionnées par une intervention adéquate. Les sources de ces difficultés sont multiples et l’on peut en distinguer 2 principales :
A ces deux causes majeures s’ajoutent également les facteurs conjoncturels – situation économique ou politique internationale pouvant affecter les prix de certaines matières ou la logistique (crise sanitaire, conflit en Ukraine…) – ou les imprévus tels que la perte inattendue d’un client important, ou les problèmes de santé pouvant interrompre l’activité. Dans tous les cas, il convient de prévenir et/ou traiter de telles difficultés avant toute chute de l’activité susceptible d’entraîner une situation de cessation de paiement.
Ces difficultés peuvent être lourdes et se traduire par une baisse du chiffre d’affaires et/ou une augmentation des charges – charges fixes et sociales notamment – entraînant une chute de l’activité et du résultat net de l’entreprise : aussi est-il nécessaire de mettre en œuvre des actions préventives afin de prévenir l’apparition de ces problématiques. Engager une veille en amont est bien sur nécessaire, mais il est important pour les entreprises de savoir faire appel à un professionnel du pilotage financier dès que les prémices d’une difficulté se font sentir. En effet dans la plupart des cas la mise en place d’actions correctives adaptées peut permettre de sauver l’entreprise avant qu’elle ne se trouve dans une situation d’urgence ou de cessation de paiements. L’expertise de MontCel Développement permet aux sociétés de toutes taille d’identifier leurs éventuelles défaillances avant la survenance de réelles difficultés, ce par le biais de diagnostics précis.
Les outils de prévention ou de « sauvetage » dépendent évidemment de l’entreprise concernée et peuvent toucher à de nombreux éléments : rotation des stock, créances clients, crédit fournisseur, redirection des investissements, optimisation des coûts d’entreprise, évolution du C.A. et du résultat d’exploitation, niveau d’endettement, choix de stratégie marketing adaptées, compétences et adaptation de la masse salariale aux besoins de l’entreprise etc. Dans le cadre d’une procédure collective, le DAF externe peut également agir comme interlocuteur auprès des créanciers, mandataires ou conciliateurs afin de protéger les intérêts de l’entreprise et son patrimoine.