Les missions d’un directeur administratif et financier s’articulent autour des stratégies de développement d’entreprise, et de la mise en œuvre d’outils prévisionnels nécessaires au pilotage et à la création de valeur. Elles dépassent donc la seule fonction comptable, et c’est pourquoi les dirigeants de PME se tournent fréquemment vers un DAF externe afin de bénéficier des éléments de prévisionnels qui contribueront la croissance rapide de leur société. En effet, l’expérience démontre que plus les entreprises employant un DAF sont petites, plus les dirigeants tendent à confier à ce collaborateur essentiel des fonctions supplémentaires qui dépassent ses missions premières. Or cette « surcharge » finit par nuire à l’efficacité du DAF interne, toute dispersion freinant à termes le développement de l’entreprise.
Le DAF externalisé pour sa part est sollicité par l’entreprise dans le cadre de missions bien précises – pilotage financier, mise en place de process, gestion de la trésorerie, stratégie financière, optimisation des équipes, risk management etc. – et reste concentré sur son cœur de métier. Si le DAF interne fait partie des salariés de l’entreprise, le DAF externe intervient dans le cadre de missions aussi bien ponctuelles que de longue durée, offrant donc une solution flexible aux sociétés ne possédant pas le personnel compétent en interne. En règle générale les entreprises ayant le plus besoin d’une direction administrative et financière optimisée sont celles qui emploient entre 5 et 100 personnes, et c’est pourquoi le DAF externe intervient très souvent dans le cadre de PME. Son expertise est cependant fréquemment plébiscitée par les grandes sociétés, y compris celles qui disposent de collaborateurs internes – le DAF externalisé intervenant ici en « renfort »
En intervenant dans un cadre bien précis fixé en coopération avec le chef d’entreprise, le DAF externe se concentre sur des missions à forte valeur ajoutée et déterminées quant à leur but et étendue : du fait de son caractère « ciblé », cette action d’optimisation est le plus souvent synonyme de performance. La flexibilité dans le cadre d’un marché en constante mutation est donc un des avantages majeurs qu’offre l’externalisation de la fonction de DAF. Les compétences du DAF externe lui permettent en effet d’accompagner la croissance de l’entreprise en fonction des conjonctures, favorisant une prise de décision adaptée aux nouvelles réalités économiques. A titre d’exemple, MontCel Développement intervient auprès de ses clients dans la mise en œuvre de processus de digitalisation nécessaires à la modernisation de leur activité.
L’externalisation des missions du DAF donne également l’opportunité aux entreprises de profiter d’une solide expertise dans les domaines de la finance, gestion et management tout en maîtrisant leurs dépenses : rémunéré en fonction de sa mission (que ce soit à la journée ou autre), le DAF externe permet aux sociétés de limiter les salaires, charges sociales et frais annexes liés à l’embauche d’un collaborateur permanent. Pour nombre de PME, ces coûts sont hélas souvent prohibitifs. L’avantage principal du DAF externalisé reste bien sûr la plus-value technique apportée à l’entreprise : outre la gestion de sa trésorerie et le pilotage financier, celle-ci bénéficiera d’une visibilité accrue à travers l’analyse de données, la réalisation de prévisionnels, de reportings, tableaux de bords et le vécu d’un manager expérimenté.
L’élaboration d’un business plan est une étape fondamentale dans la création de votre entreprise, ou pour le lancement sur le marché d’un nouveau produit ou service. Étude de marché exhaustive, le business plan détaille le modèle économique de votre société, sa stratégie commerciale ainsi que les éléments financiers qui joueront un rôle clé notamment auprès des banques. Le business plan est également le premier outil de pilotage à disposition de l’entreprise, permettant aux dirigeants d’anticiper la croissance de l’activité et de mesurer les résultats au regard des prévisions fixées. L’expertise du directeur administratif et financier débute ainsi dès la création de la société à travers le montage d’un business plan solide et pertinent, à même de convaincre les banques, les investisseurs, de séduire les partenaires commerciaux et d’assurer une croissance rapide de l’activité
Les compétences du DAF externalisé en matière de finance sont également un atout précieux pour votre entreprise. En tant que business partner privilégié du chef d’entreprise, le rôle du Directeur administrateur et financier est d’optimiser la gestion financière de la société à travers l’élaboration d’une stratégie efficace, la recherche de financements et une gestion saine de la trésorerie. Dans ce domaine, le DAF est qualifié pour agir comme relais de votre entreprise auprès des acteurs bancaires, investisseurs, experts-comptables, ou encore commissaires aux comptes. Cette expertise en stratégie financière a permis à MontCel développement d’accompagner plusieurs PME dans leurs décisions d’investissements et choix de financements, en déterminant les solutions les plus rentables pour ces sociétés.
Le directeur administratif et financier protège également l’entreprise face aux risques et aléas susceptibles d’entacher l’activité. À travers une cartographie précise de ces risques, le DAF va s’assurer que le processus de croissance et de création de valeur au sein de votre société ne soit pas interrompu. Le risk management englobe ici non seulement les indicateurs comptables et financiers mais également les relations avec les fournisseurs ou clients, la gestion des ressources humaines, l’optimisation de l’environnement professionnel, la qualité de vie au travail des salariés etc. En isolant les risques potentiels avant qu’ils ne surviennent, le DAF externalisé va protéger le patrimoine de votre entreprise en garantissant ses performances en toutes circonstances.
Grâce à ses compétences en matière de finance, de gestion et de pilotage d’entreprise, le DAF externalisé va permettre à l’entreprise de s’assurer de la fiabilité de ses comptes, une condition indispensable à la solidité et à la pérennité financière de l’activité. Aux côtés du chef d’entreprise, le directeur administratif et financier vient également mettre en œuvre une politique de gestion budgétaire/ comptable cohérente – financement, trésorerie, cash-flow, gestion des emprunts etc. – et fournit ainsi à la société un terreau favorable à sa croissance. Véritable business partner de l’entreprise dont il assure la compétitivité, le DAF externalisé dispose d’une expertise lui permettant d’intervenir à plusieurs niveaux :
Elaboration d’une stratégie financière
Organisation et optimisation des services comptables
Mise en œuvre d’une planification pluriannuelle intégrant les perspectives d’investissement et la gestion des risques
Mise en place d’un processus budgétaire permettant de fixer des objectifs concrets et de mesurer les résultats
Garantir la conformité des documents financiers et comptables avec la législation en vigueur
Le rôle du directeur administratif et financier en termes de pilotage d’activité ne se limite pas à la fixation d’objectifs budgétaires : il inclut également la mise en place d’un PMT (plan à moyen terme) et de forecasts qui fourniront à l’entreprise autant d’outils prévisionnels facteurs de croissance. En utilisant les données historiques de l’entreprise, le forecasting donnera à celle-ci la possibilité d’adapter son activité à la demande réelle et aux conjonctures du marché. Il s’agit donc là encore d’un outil de pilotage supervisé par le DAF qui, utilisé comme il se doit, participera notamment à l’estimation du CA annuel de l’entreprise et à une saine gestion budgétaire. C’est principalement au profit de PME que la société MontCel Développement a été conduite à mettre en place des outils de rolling forecast permettant une mise à jour régulière des données d’entreprise. En complément des prévisions budgétaires traditionnelles, ce prévisionnel régulièrement actualisé offre à l’entreprise de précieux indicateurs de performance. Pour les dirigeants d’entreprise leur utilisation se traduit par une meilleure réactivité, une prise de décision éclairée et donc un pilotage d’activité synonyme de création de valeur
La persistance de la crise sanitaire et l’apparition du variant Omicron ont poussé le gouvernement à maintenir la pratique du télétravail (lorsque cela est possible) afin de réduire les contacts physiques sur les lieux de travail. S’il n’est plus obligatoire depuis le 2 février 2022, le télétravail reste fortement recommandé. La mise en place du télétravail peut se faire à travers un accord d’entreprise, une charte ou un simple accord entre salariés et employeurs. En vertu de l’article L2312-8 du code de travail, la consultation du comité social et économique s’impose dans les sociétés d’au moins 50 salariés. Le télétravail nécessite donc l’accord des salariés concernés
Quoi qu’il en soit, les entreprises ayant recours au télétravail doivent respecter certaines règles qui permettent aux salariés de poursuivre leur activité à domicile dans de bonnes conditions. Si l’employeur n’est plus obligé de prendre en charge les frais liés à l’exercice du télétravail, il ne peut demander aux salariés d’investir dans un matériel informatique. L’entreprise doit ainsi mettre à disposition de ses collaborateurs les équipements mobiliers et informatiques leur permettant de mener à bien leur mission dans des conditions optimales. Lorsqu’il sera mis fin au télétravail, les salariés restitueront ces biens dont la société reste responsable.
L’employeur reste en outre tenu par son obligation de garantir la sécurité et la santé des salariés même lorsqu’ils ne travaillent pas dans les bureaux de l’entreprise. Cet impératif englobe non seulement la qualité et l’ergonomie du matériel de travail mais également la prévention des risques psychosociaux. Le lieu où s’exerce le télétravail doit être conforme aux normes de sécurité, les entreprises pouvant également proposer à leurs salariés un suivi spécifique relatif aux consignes propres au travail à distance (postures, temps passé devant l’écran etc.).
L’un des principaux enjeux du télétravail réside dans l’équilibre entre l’encadrement des salariés et leur droit à la déconnexion. En vertu de ce dernier, les collaborateurs de l’entreprise doivent disposer de plages horaires lors desquelles ils doivent rester joignables ; en dehors de ces heures clairement définies, l’employeur ne peut contacter les salariés. Outre ce droit à la déconnexion, la loi informatique et libertés impose à l’entreprise le respect de la vie privée des salariés. Les principes de licéité, loyauté et transparence limitent ainsi les contrôles de données personnelles- bien que le caractère personnel ou non des échanges soit parfois difficile à déterminer.
L’entreprise ne peut donc surveiller les e-mails et conversations privés des salariés, les modalités de suivi de l’activité en télétravail devant être précisées dans l’accord ou charte organisant le télétravail. En tout état de cause, les dispositifs de contrôle d’activité des télétravailleurs doivent être strictement encadrés et proportionnés, afin de prévenir toute pratique intrusive. Il est donc impératif pour l’entreprise de connaître et respecter le règlement général sur la protection des données (RGPD)
Le bilan fonctionnel est une représentation modifiée du bilan comptable. Il reprend les mêmes données que ce dernier. Cependant il réorganise les postes par fonction/utilisation. C’est-à-dire selon le cycle auquel ils sont rattachés – investissement, éléments d’exploitation, éléments hors exploitation ou financement. Le bilan fonctionnel présente deux avantages majeurs :
En effet dans le cadre du bilan fonctionnel (et non pas seulement comptable), les termes actifs et passifs sont remplacés respectivement par les notions d’emplois et de ressources. Dans le cadre des emplois (actifs) nous retrouvons l’actif stable – les immobilisations incorporelles, corporelles ou financières – et l’actif circulant – c’est-à-dire l’actif d’exploitation, actif hors exploitation et trésorerie active. En termes de ressources (passifs) nous considérons les ressources stables – capitaux propres, dettes financières – et le passif circulant – dettes d’exploitation, dettes hors d’exploitation et trésorerie passive.
Le bilan fonctionnel se présente comme un outil dont le but est d’évaluer précisément la sécurité de l’équilibre financier de l’entreprise. Il prend en considération les différents cycles économiques de l’entreprise que sont le cycle d’investissement (l’actif stable) ; le cycle de financement (les ressources stables) ; le cycle d’exploitation actif (actif circulant) ; et le cycle d’exploitation passif (le passif circulant). L’équilibre financier, support de sécurité financière et de toute création de valeurs à long terme, s’apprécie au regard des trois indicateurs que sont le fonds de roulement net global (FRNG), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN) : la gestion fonctionnelle repose sur une règle d’or en vertu de laquelle les ressources stables doivent pouvoir financer les emplois stables.
Dans certains cas une analyse fonctionnelle de l’entreprise révèle un FRNG négatif, les ressources à long terme se révélant insuffisantes pour couvrir les emplois à long terme. Nombre d’entreprises n’ont pas conscience de ce déséquilibre financier qu’elles compensent en utilisant leurs ressources à court terme, une solution qui s’inscrit évidemment dans le court terme et engendre un recours excessif aux découverts bancaires, retards de paiement des dettes fournisseurs, sociales et fiscales…
La création de valeurs passe dès lors par l’optimisation et l’accroissement des ressources stables, afin que le fonds de roulement de l’entreprise lui permette d’une part de financer la totalité de son actif stable et d’autre part de financer suffisamment son actif circulant (stocks et créances clients par exemple). C’est ici que le rôle d’un directeur administratif et financier s’intègre à une stratégie globale de l’entreprise : MontCel Développement propose ainsi à ses clients des solutions permettant une utilisation plus sécurisée et moins coûteuse – ainsi qu’une réponse adaptée au pilotage du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFR).
Qu’il s’agisse de réduire les stocks, le poste créances clients ou de renégocier les délais de paiements avec les fournisseurs, MontCel Développement aide ses clients à définir des choix stratégiques en pilotage de BFR et les accompagne dans la mise en œuvre de son optimisation. Une analyse poussée de la trésorerie nette de l’entreprise permettra entre autres de fixer des objectifs précis pour sécuriser l’équilibre entre FRNG et BFR. MontCel Développement aide les sociétés, TPE et PME notamment, à identifier les leviers d’action susceptibles de favoriser l’équilibre global de leur bilan et de contribuer ainsi à la sécurisation et à l’essor de leur activité.
Le pilotage de l’entreprise nécessite de prévoir les impacts des événements sur la trésorerie, l’activité, le compte de résultat et le bilan. La mise en place d’outils de suivi tels que le plan d’affaires est donc une priorité, notamment en cette période d’incertitudes.
Le plan d’affaires constitue en effet le prérequis de bon sens. Il alimente le plan de trésorerie et le résultat prévisionnel. On parle aussi de portefeuille commercial. Ou encore de carnet de commandes. En collaboration avec les chargés d’affaires ou la fonction commerciale, il faut exhaustivement obtenir les états suivants :
Attention des plans d’affaires optimistes conduisent à court termes à des prévisions de trésorerie décevantes. Et donc des résultats prévisionnels totalement illusoires. Il conviendra donc de se montrer vigilant surtout vis-à-vis de la fonction commerciale, qui par essence, est souvent très optimiste.
Autre point de vigilance : les moyens en personnel et/ou en équipement permettent-ils bien d’exécuter toutes ces commandes sur l’exercice cible ? Veillez à s’assurer de la cohérence des moyens, des plannings, absences, etc…
Dernier point de vigilance : tout a-t-il bien été facturé ? Le système d’information de l’entreprise permet-il d’effectuer ce contrôle de manière fiable ? A défaut, c’est un axe d’amélioration de l’ERP sur lequel il faut travailler rapidement.
Le plan d’affaires doit :
Ce travail aboutira à modéliser le CA dans la projection du compte de résultat ainsi que les encaissements prévisionnels dans le plan de trésorerie.
Dans le cadre de l’optimisation de la fonction Finance, les équipes de MontCel Développement se tiennent à votre disposition pour élaborer et suivre votre plan d’affaires.
Le Plan de Continuité d’Activité (PCA) a pour objet de définir la stratégie et les dispositions que l’entreprise appliquera afin d’assurer la continuité de ses activités dans le cadre d’un sinistre ou d’un événement perturbant gravement son fonctionnement normal. Ainsi en pleine explosion de la pandémie de Covid-19 qui impose le confinement des salariés, les entreprises doivent mettre en place des mesures qui garantiront la survie de la société, autant que la santé des employés et partenaires – l’employeur doit ainsi mettre à disposition des salariés les équipements de protection individuelle nécessaires à la poursuite de l’activité professionnelle.
A la lumière du contexte et du sinistre – en l’occurrence une crise sanitaire de grande ampleur – il s’agit en premier lieu :
Les ressources humaines jouent ici un rôle clé puisqu’il faudra déterminer quelles sont les personnes et services nécessaires à la gestion de crise, de même que les salariés indispensables à l’activité. Dans le cadre d’une crise de nature sanitaire analogue à celle du Coronavirus, l’entreprise doit impérativement savoir comment protéger les employés présents sur leur lieu de travail.
Si les grandes sociétés semblent être pour l’heure les mieux préparées en matière de PCA, le code du travail impose également aux entreprises de moindre taille un ensemble de mesures protectrices à l’égard des salariés. L’ampleur et la durée de la pandémie de Covid-19 démontrent par ailleurs à quel point la définition d’un plan de continuité d’activité efficace est vital pour le maintien des TPE et PME.
Des actions de prévention et de protection correctement définies permettent en effet de réduire les risques (voire de les supprimer) ; une mauvaise évaluation de ces risques pouvant a contrario entraîner une interruption d’activité dommageable pour l’avenir de l’entreprise. Un impact négatif qui peut affecter aussi bien sa performance économique que sa réputation en cas de mauvaise gestion des relations vis-à-vis des clients, fournisseurs, partenaires etc. En effet le PCA touche à plusieurs domaines faisant souvent intervenir les capacités relationnelles du dirigeant d’entreprise, qui fait face à des sollicitations multiples.
Le recours à un Directeur Administratif et Financier externalisé constitue par conséquent un choix avisé de la part d’un dirigeant de PME, particulièrement lorsqu’il est question d’événements dont il est impossible de déterminer la durée et l’impact. Dans le cadre de la crise sanitaire liée au Covid-19 et du passage au stade 3 de la pandémie (confinement), Montcel Développement intervient au sein d’une PME travaillant dans le domaine du BTP.
Le travail du Directeur Administratif et Financier externalisé vise donc ici à assurer, grâce à son expertise de terrain, une gestion optimale de la crise et à apporter des solutions combinant maintien des activités, sécurité et prévention des salariés. Le tout avec comme objectif final une limitation de l’impact subi par l’entreprise, et une reprise d’activité s’effectuant dans des conditions optimales une fois la période de crise terminée. Aux côtés du chef d’entreprise, le DAF assure une mission de pilotage, déployant une stratégie de management des risques dont il assure la mise en œuvre correcte et le suivi.
Les stratégies définies par Montcel Développement pour l’élaboration de ce PCA se déclinent en 4 axes majeurs : l’organisation du maintien des activités essentielles de l’entreprise (le PCA en tant que tel) ; l’identification des dispositions à mettre en œuvre pour assurer la continuité des chantiers ; l’anticipation des éventuels arrêts de chantiers ; l’anticipation de la reprise d’activités.
En coopération avec le chef d’entreprise, le DAF hiérarchise les activités en fonction de leur importance. L’entreprise détermine ainsi les activités prioritaires qui seront maintenues en toutes circonstances, et celles qui doivent être reportées à plus ou moins longue échéance. Ce travail permet ensuite de nommer les acteurs-clés en charge de ces activités, et de définir si nécessaire des rangs de remplaçants. Le DAF externalisé s’assure que l’entreprise dispose des moyens techniques et administratifs nécessaires à la continuité des activités.
Ce sont d’abord les compétences personnelles et relationnelles du DAF qui s’exercent : toujours en liaison avec le chef d’entreprise et la direction, il veille à la santé et la sécurité des salariés. Dans le cadre d’une pandémie, il s’agit notamment de faire respecter les mesures barrière, de s’assurer que les salariés disposent de moyens de transport individuels et d’éviter qu’ils ne travaillent sur un chantier de manière isolée. De façon concomitante il est impératif que de maintenir le contact entre l’entreprise et ses clients ou fournisseurs afin d’anticiper toute évolution en termes d’activité. Dans une perspective de prévention/sécurité, le DAF veille à ce que les salariés disposent d’un matériel de décontamination. Il s’assure également de l’application des consignes de sécurité par sa présence régulière sur les chantiers en cours
Le contexte d’une pandémie peut contraindre l’entreprise à interrompre certains chantiers : le DAF veille alors à ce que des constats soient établis et que les différents acteurs intervenant sur lesdits chantiers soient informés. La sécurisation des postes de travail, la protection ou récupération de certains matériaux sont d’autres exemples d’impératifs auxquels le DAF apporte son attention.
L’activité en période de crise majeure impose avant tout la reprise de contact avec les clients et partenaires – en l’occurrence la maîtrise d’ouvrage et les fournisseurs. L’entreprise doit s’assurer de pouvoir bénéficier de la présence de l’ensemble des acteurs-clés nécessaires à l’activité. La prévention/sécurité restant au cœur des préoccupations, le DAF assure une mission d’information et relaye les consignes émanant des autorités administratives.
La mise en œuvre des mesures de gestion de crise doit également être garantie par la fourniture des équipements de protection individuelle adéquats. La reprise des chantiers en période de confinement impose d’identifier les éventuelles problématiques survenues durant l’interruption des travaux : les activités doivent en effet pouvoir s’y dérouler en l’absence de risques. Avec le dirigeant d’entreprise, le DAF détermine les chantiers et prestations prioritaires ainsi que les tâches devant être reportées si les conditions – humaines et matérielles – font défaut.
À l’issue de la période de crise, le DAF organisera également la reprise normale de l’activité.
L’expertise de Montcel Développement en matière de gestion des risques et d’optimisation des activités lui permettent d’intervenir au profit des TPE/PME nécessitant un PCA, quel que soit leur secteur d’activité. Le DAF externalisé est ainsi un allié précieux des entreprises qui font face à une crise potentiellement dommageable pour leur avenir.
Le directeur administratif et financier externalisé a pour mission d’accompagner les chefs d’entreprise dans la définition de leur stratégie globale, autant que dans la mise en œuvre de celle-ci. S’adressant essentiellement aux TPE/PME, le DAF constitue ainsi un élément moteur des sociétés faisant appel à lui. Dans le cadre de sa mission, il a pour objectif de fournir aux chefs d’entreprise les conseils qui contribueront à optimiser le processus décisionnaire au sein de la société, à augmenter la visibilité générale de l’entreprise et ainsi accroître son développement autant que sa clientèle.
En effet si les chefs d’entreprise sont le plus souvent très performants sur le plan technique et commercial, les difficultés surgissent dans certaines situations complexes liées à la gestion financière, aux capacités organisationnelles ou aux impératifs administratif auxquels doivent faire face les TPE/PME. Le directeur administratif et financier intervient alors dans un premier temps pour effectuer un diagnostic qui permettra d’identifier les points forts de l’entreprise – autant que les risques auxquels elle fait face – ainsi que les domaines où une amélioration est possible et souhaitable. Il définira ensuite avec le dirigeant d’entreprise les axes stratégiques qui permettront d’accroître la visibilité et la performance générale de la société.
Bien entendu le rôle du directeur administratif et financier s’étend au-delà de cette phase de conseil, puisqu’il assure également un suivi personnalisé et adapté à la structure au sein de laquelle il est appelé à intervenir : il veille ainsi à la mise en œuvre concrète et à l’exécution du plan d’action préalablement défini, pour s’assurer de son succès.
Si l’activité du DAF externalisé intéresse principalement les sociétés qui ont recours à son expertise, il joue également un rôle moteur au cœur du tissu entrepreneurial en promouvant l’emploi et l’investissement, et en contribuant au développement des entreprises de la région où il développe son activité.
La légitimité de Montcel Développement s’appuie sur une expérience de 18 ans dans le développement d’un groupe familial lyonnais, en tant que DAF à temps partagé – 3 sociétés en 2000, 15 pour l’année 2018. MontCel Développement bénéficie également d’une reconnaissance au niveau national grâce au label « DAF temps partagé » délivré par l’association nationale des directeurs financiers et contrôleurs de gestion. Vous pourrez en outre consulter les nombreux témoignages professionnels positifs dont Montcel Développement fait l’objet sur LinkedIn, auxquels s’ajoute un référencement sur « parmilesbons.com » qui répertorie les professionnels les mieux notés.
Si vous êtes plus à l’aise dans les phases de démarrage que dans les phases de développement ou de maturité, vous constituez une catégorie très particulière de bâtisseurs. L’entrepreneuriat est pour le serial entrepreneur un moteur, il est capable de rebondir de projet en projet ; quelques soit son issue. L’esprit pionnier, motivé par la genèse de l’idée elle-même, le serial entrepreneur conçoit, démarre et développe plusieurs affaires, il va caracoler de business en business, abandonner un projet pour en reconstruire un autre. Pour lui, l’entreprise est envisagée comme un support de sa construction personnelle.
Une fois l’entreprise lancée et en phase de développement, le serial entrepreneur peut avoir tendance à s’ennuyer et à envisager la cession de son entreprise pour se sentir à nouveau boosté par l’adrénaline liée aux premiers temps de la création ; gage de ses performances. De plus les sujets liés à la gestion et à l’administration présentent souvent peu d’intérêts à ses yeux.
Le serial entrepreneur sait que pour connaître la réussite, il faut passer par des périodes de crises et d’épreuves, éventuellement connaître des situations d’échec, qui renforcent. L’un de ses points forts est sa capacité de rebond et de résistance à l’échec tandis qu’un entrepreneur classique pourrait être tenté de retourner au salariat s’il voit son aventure entrepreneuriale mal se terminer. Le propre du serial entrepreneur est justement de capitaliser sur cet échec pour rebondir ensuite.
Lorsque l’aventure prend forme et que son entreprise se développe, la capacité à savoir bien s’entourer est la clé de réussite du projet du serial entrepreneur. Pourquoi ? Parce que c’est un créateur de modèles qui doit se concentrer sur les pans de l’activité où il dégagera une réelle valeur ajoutée. Il est donc primordial qu’il puisse disposer des compétences qui lui manquent personnellement, notamment souvent celles liés à la gestion, à l’administratif et au pilotage.
De plus, la question de l’entourage est fondamentale lorsque l’on aborde le multi-entrepreneuriat car un serial entrepreneur est avant tout un expert de l’organisation. Il est alors capable de se décentrer de son projet initial pour se concentrer sur un nouveau projet. Le projet initial n’est pas obligatoirement abandonné avant de passer au deuxième ou troisième projet, mais il sera géré avec plus de distance par un collaborateur à qui le serial entrepreneur aura confié le développement et le pilotage.
Eviter de se rendre indispensable au fonctionnement quotidien du projet est alors un facteur de pérennité. Et si réentreprendre requérait aussi de l’agilité ?
Vous revenez de vacances, bon pied bon œil, bien reposé en ayant fait le plein d’énergie et peut-être le teint encore bronzé.
Le mois de septembre est arrivé et vous souhaitez conserver le plus longtemps possible le bénéfice de cette pause estivale ? Vous avez envie d’un nouveau départ ? Prendre enfin des décisions souvent reportées ?
C’est le moment de prendre de bonnes résolutions que vous tiendrez en vous donnant de nouveaux objectifs concrets et réalistes pour vous et votre entreprise ; comme par exemple :
Ces mesures s’avéreront très payantes et les équipes de MontCel Développement vous accompagnent dans leurs mises en oeuvre.
Bonne rentrée et bonnes résolutions.