Si les diplômes et l’expérience (c’est-à-dire les compétences dures ou « hard skills ») restent les critères de recrutement privilégiés par grand nombre d’entreprises, la notion de soft skills gagne aujourd’hui en importance. Ces compétences douces regroupent des aptitudes personnelles et des qualités pour ainsi dire non académiques : optimisme, caractère volontaire, sens de l’écoute, de la communication, esprit d’équipe ou encore aptitude à la négociation font ainsi partie de ces soft skills qui irradient la vie professionnelle autant que personnelle.
Dans le cadre d’un marché de l’emploi de plus en plus marqué par les notions de management bienveillant, de bien-être et de qualité de vie au travail, la présence au sein d’une entreprise de collaborateurs dotés de fortes compétences personnelles est un atout éminemment stratégique. Ces capacités de nature transversales peuvent en effet être mobilisées dans différents types de situations quelque soit le métier et le secteur d’activité. À titre d’exemple les qualités relationnelles, l’autonomie ou la créativité présentent un intérêt certain pour la plupart des sociétés.
A l’heure de la digitalisation des entreprises, celles-ci ont parfaitement compris que les soft skills ne doivent pas être remplacées par des outils numériques ou l’intelligence artificielle : du point de vue de recrutement, savoir cibler les futurs collaborateurs en fonction de leurs compétences personnelles peut contribuer au succès d’une activité.
Car en effet le potentiel d’un futur collaborateur volontaire, capable et désireux de se former (si nécessaire de façon autonome) est sans conteste plus porteur qu’un simple ensemble de compétences techniques. Ces dernières peuvent en effet s’acquérir plus facilement que des compétences personnelles qui favorisent en outre l’adaptabilité dans un monde en constante mutation sous l’effet des nouvelles technologies. Ainsi est-il souvent préférable de trouver un collaborateur qui « veut et sait apprendre ».
Un dispositif tel que L’Action de Formation Préalable au Recrutement (AFPR) concerne toutes les personnes inscrites à Pôle emploi, auxquels il permet de bénéficier d’une formation pour développer des compétences afin de postuler à une offre d’emploi.
L’AFPR permet ainsi aux entreprises de recruter des salariés en fonction des compétences personnelles qui contribueront fortement au capital humain de l’entreprise. Les futurs collaborateurs seront ensuite formés à leur métier (en interne en externe) par un organisme de formation, ce pour une durée de 400 heures maximum. Si les compétences techniques et les diplômes ne peuvent être négligés, les entreprises doivent donc considérer la possibilité de former leurs salariés préalablement au recrutement.
L’opportunité d’axer celui-ci sur des aptitudes individuelles souvent précieuses, qui permettront à l’entreprise de bénéficier de collaborateurs véritablement en phase avec son cœur d’activité.
Si aucune procédure de recrutement n’est à proprement parler « aléatoire », les mutations en cours sur le marché de l’emploi nécessitent une compréhension approfondie du risque RH. Un manque de vigilance peut en effet entraîner des pertes significatives pour l’entreprise en termes de performance, de création de valeur et de
Au sein des grandes entreprises comme des PME, la gestion des ressources humaines est un élément stratégique qui conditionne le bon déroulement des activités et la croissance de la société. Les RH s’exposent cependant à de nombreux risques trop souvent sous-estimés ou méconnus, y compris de la part des DRH. 52 % des risques en matière de ressources humaines sont internes à l’entreprise et regroupent les risques psychosociaux et ceux liés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Le recrutement, la motivation, la formation et la gestion des compétences comptent ainsi parmi les risques susceptibles de compromettre les résultats et/ou la réputation de l’entreprise : que l’on songe seulement au préjudice qui affecte les entreprises victimes de l’absentéisme d’un ou plusieurs salariés, de comportements inadéquats sur le lieu de travail ou encore de compétences inadaptées voire obsolètes au regard de l’activité concernée. Rappelons que les processus d’embauche échouent dans 13,5% des cas, le retour sur investissement (ROI) négatif avoisinant quasiment 300 % dans le cadre d’un recrutement raté.
Le recrutement constitue ainsi un investissement pour les sociétés, dont la masse salariale doit représenter un levier de croissance et non un simple risque. Alors que les risques internes précédemment évoqués impactent directement l’organisation et la productivité d’une entreprise, le risk management dans le domaine des RH est trop peu souvent pris en compte. D’après une enquête de l’Association de Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE) portant sur la gestion des risques liés aux RH, 47 % des entreprises ne disposent pas d’indicateurs prédictifs nécessaires à l’évaluation des risques. En outre seules 20% d’entre elles considèrent qu’une démarche de gestion RH est nécessaire pour améliorer la productivité et la croissance des entreprises.
Ainsi en l’absence de professionnels qualifiés dans le domaine du risk management, les sociétés restent exposées aux dangers que représente un recrutement aléatoire. Les conséquences sont par ailleurs nocives pour les salariés eux-mêmes qui devront travailler plus pour compenser les baisses de productivités.
Le management du risque appliqué aux ressources humaines est un outil indispensable au maintien de l’équilibre entre les besoins des l’entreprise et son capital RH; grâce à leur connaissance de l’environnement entrepreneurial (PME en particulier), les collaborateurs de MontCel Développement accompagnent les dirigeants dans l’identification de ces besoins. Cela se traduit par un recrutement adapté aux stratégies de l’entreprise
La gestion du risque dans le domaine des ressources humaines consiste à identifier les zones de vulnérabilité à travers un audit; celui permettra ensuite de mettre en œuvre aussi rapidement que possible les actions correctives nécessaires. Naturellement il est préférable d’agir en amont au niveau des processus de recrutement : MontCel Développement a été ainsi fréquemment sollicitée en qualité de risk manager pour assurer l’adéquation entre le personnel recruté – qu’il s’agisse de compétences ou de soft skills – et les besoins réels de l’entreprise. Une activité que nous poursuivons également dans le cadre de la société Antal – RH Performa, parfois aux côtés des DRH des sociétés lui faisant appel. Quelle que soit la situation, la gestion des risques appliqués aux ressources humaines n’est pas uniquement une affaire de chiffres et statistiques, bien qu’il s’agisse là d’indicateurs incontournables : la maîtrise du dialogue social est également indispensable.
Le management du risque appliqué aux RH passe par la mise en œuvre d’une GPEC performante, laquelle nécessite une connaissance des compétences nécessaires à l’entreprise et des dangers (immédiats ou à venir) auxquels elle est exposée – perte de compétitivité, baisses de résultats et difficultés de recrutement notamment. Le risk manager doit également être à même de s’imprégner du climat social de l’entreprise et de connaître sa stratégie afin de pouvoir lui procurer – à travers un recrutement optimisé – les compétences individuelles dont elle a besoin. Sachant qu’une entreprise sur deux seulement juge son processus de recrutement efficace, le rôle du risk-manager en RH consiste à éviter les coûts parfois considérables d’un recrutement raté :
Coût du processus de recrutement (dépenses en agent, temps et énergie pour les passer les annonces, sourcer, trier et sélectionner les candidatures, faire les contrôles de référence, faire passer les entretiens d’embauche…),
Coût du maintien en poste et celui du licenciement,
Coût des erreurs business (opportunités manquées par exemple),
Coût du déficit de productivité des équipes
En confiant le recrutement à un professionnel rompu au management du risque, les entreprises se trouvent en mesure d’éviter ces écueils et les pertes économiques qui en découlent. La gestion du risque appliquée aux ressources humaines va ainsi garantir aux sociétés la présence d’un personnel qualifié, expérimenté et volontaire qui contribuera effectivement à la croissance de l’activité. Un lever d’optimisation des coûts parfois indispensable!
Le risque en entreprise désigne les événements, aléas et dangers liés à l’activité susceptibles d’entraîner un dommage de nature à compromettre les objectifs et résultats financiers ; voire dans certains cas les actifs de l’entreprise et son image. La survenance du risque se traduit donc par une dégradation du patrimoine et des performances de l’entreprise, de la situation du dirigeant et de l’environnement général de la société. En tant que DAF, MontCel Développement intervient régulièrement dans le domaine du risk-management afin de protéger l’entreprise et son business-core, fournissant pour ce faire aux chefs d’entreprise une cartographie précise des risques auxquels ils sont exposés.
Il faut souligner le fait que les mécanismes de contrôle interne et/ou de risk management dont il est ici question ne sont pas « systématiques » et linéaires : au contraire, l’approche de MontCel Développement part du principe que les performances d’une société ne s’analysent pas seulement à l’aune d’indicateurs comptables et financiers, mais englobent plusieurs éléments tels que les critères ESG – Environnementaux, Sociétaux et de Gouvernance.
La méthodologie utilisée dans le cadre de cette cartographie intègre ainsi les risques (présents, évolutifs ou émergeants) en matière de stratégie et pilotage de l’entreprise, finance et trésorerie, les relations avec les fournisseurs, les dynamiques de clientèle, la gestion du personnel, l’environnement professionnel ou encore la sécurité et qualité de vie au travail (QVT). Autant d’éléments dont l’analyse est fondamentale en vue de détecter les failles éventuelles et de mettre en place les actions qui maintiendront la croissance de votre société. Le DAF devient ici un business partner privilégié de l’entreprise en ce qu’il protège et stimule la création de valeur à travers des mécanises de contrôle visant à éliminer les risques au fur et à mesure de leur apparition.
Qu’il s’agisse d’un contrôle interne principalement axé sur les risques comptables et de non-conformité contractuelle/réglementaire, ou d’un risk management plus complet et global intégrant les risques stratégiques, financiers et opérationnels, la cartographie des risques définie par le DAF a pour but la mise en œuvre d’actions correctives adaptées. La valeur ajoutée pour l’entreprise est ici évidente, les actions venant agir de manière substantielle sur l’exposition au risque : ce dernier s’évalue en fonction de sa probabilité d’occurrence et de l’impact financier estimé, brut (en l’absence d’action engagée par l’entreprise) et net (en cas de mise en œuvre des actions correctives recommandées par le DAF.
MontCel Développement fournit aux dirigeants d’entreprise un plan d’actions clair et précis, privilégiant les actions « non cash » ne nécessitant pas de sorties de trésorerie significatives à très court terme – actions correctives menées sur les process, transferts contractuels, meilleure gestion des équipes et cohésion etc. Citons à titre d’exemple le contrôle interne destiné à protéger l’entreprise contre les risques opérationnels et financiers. L’entreprise se voit dans tous les cas dotée d’un plan d’actions révélant clairement son impact positif sur les chiffres à paraitre dans les futurs bilans et/ou le compte de résultat et/ou l’état de variation des flux de trésorerie. Une expertise solide dans le domaine du contrôle interne et du Risk-management permet ainsi à MontCel Développement d’accompagner efficacement et durablement les entreprises de toute taille, avec à la clef une protection de leur résultat, une préservation des actifs, une sécurisation du cash-flow opérationnel et une véritable création de valeur.
Le bilan fonctionnel est une représentation modifiée du bilan comptable. Il reprend les mêmes données que ce dernier. Cependant il réorganise les postes par fonction/utilisation. C’est-à-dire selon le cycle auquel ils sont rattachés – investissement, éléments d’exploitation, éléments hors exploitation ou financement. Le bilan fonctionnel présente deux avantages majeurs :
En effet dans le cadre du bilan fonctionnel (et non pas seulement comptable), les termes actifs et passifs sont remplacés respectivement par les notions d’emplois et de ressources. Dans le cadre des emplois (actifs) nous retrouvons l’actif stable – les immobilisations incorporelles, corporelles ou financières – et l’actif circulant – c’est-à-dire l’actif d’exploitation, actif hors exploitation et trésorerie active. En termes de ressources (passifs) nous considérons les ressources stables – capitaux propres, dettes financières – et le passif circulant – dettes d’exploitation, dettes hors d’exploitation et trésorerie passive.
Le bilan fonctionnel se présente comme un outil dont le but est d’évaluer précisément la sécurité de l’équilibre financier de l’entreprise. Il prend en considération les différents cycles économiques de l’entreprise que sont le cycle d’investissement (l’actif stable) ; le cycle de financement (les ressources stables) ; le cycle d’exploitation actif (actif circulant) ; et le cycle d’exploitation passif (le passif circulant). L’équilibre financier, support de sécurité financière et de toute création de valeurs à long terme, s’apprécie au regard des trois indicateurs que sont le fonds de roulement net global (FRNG), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN) : la gestion fonctionnelle repose sur une règle d’or en vertu de laquelle les ressources stables doivent pouvoir financer les emplois stables.
Dans certains cas une analyse fonctionnelle de l’entreprise révèle un FRNG négatif, les ressources à long terme se révélant insuffisantes pour couvrir les emplois à long terme. Nombre d’entreprises n’ont pas conscience de ce déséquilibre financier qu’elles compensent en utilisant leurs ressources à court terme, une solution qui s’inscrit évidemment dans le court terme et engendre un recours excessif aux découverts bancaires, retards de paiement des dettes fournisseurs, sociales et fiscales…
La création de valeurs passe dès lors par l’optimisation et l’accroissement des ressources stables, afin que le fonds de roulement de l’entreprise lui permette d’une part de financer la totalité de son actif stable et d’autre part de financer suffisamment son actif circulant (stocks et créances clients par exemple). C’est ici que le rôle d’un directeur administratif et financier s’intègre à une stratégie globale de l’entreprise : MontCel Développement propose ainsi à ses clients des solutions permettant une utilisation plus sécurisée et moins coûteuse – ainsi qu’une réponse adaptée au pilotage du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFR).
Qu’il s’agisse de réduire les stocks, le poste créances clients ou de renégocier les délais de paiements avec les fournisseurs, MontCel Développement aide ses clients à définir des choix stratégiques en pilotage de BFR et les accompagne dans la mise en œuvre de son optimisation. Une analyse poussée de la trésorerie nette de l’entreprise permettra entre autres de fixer des objectifs précis pour sécuriser l’équilibre entre FRNG et BFR. MontCel Développement aide les sociétés, TPE et PME notamment, à identifier les leviers d’action susceptibles de favoriser l’équilibre global de leur bilan et de contribuer ainsi à la sécurisation et à l’essor de leur activité.
Le pilotage de l’entreprise nécessite de prévoir les impacts des événements sur la trésorerie, l’activité, le compte de résultat et le bilan. La mise en place d’outils de suivi tels que le plan d’affaires est donc une priorité, notamment en cette période d’incertitudes.
Le plan d’affaires constitue en effet le prérequis de bon sens. Il alimente le plan de trésorerie et le résultat prévisionnel. On parle aussi de portefeuille commercial. Ou encore de carnet de commandes. En collaboration avec les chargés d’affaires ou la fonction commerciale, il faut exhaustivement obtenir les états suivants :
Attention des plans d’affaires optimistes conduisent à court termes à des prévisions de trésorerie décevantes. Et donc des résultats prévisionnels totalement illusoires. Il conviendra donc de se montrer vigilant surtout vis-à-vis de la fonction commerciale, qui par essence, est souvent très optimiste.
Autre point de vigilance : les moyens en personnel et/ou en équipement permettent-ils bien d’exécuter toutes ces commandes sur l’exercice cible ? Veillez à s’assurer de la cohérence des moyens, des plannings, absences, etc…
Dernier point de vigilance : tout a-t-il bien été facturé ? Le système d’information de l’entreprise permet-il d’effectuer ce contrôle de manière fiable ? A défaut, c’est un axe d’amélioration de l’ERP sur lequel il faut travailler rapidement.
Le plan d’affaires doit :
Ce travail aboutira à modéliser le CA dans la projection du compte de résultat ainsi que les encaissements prévisionnels dans le plan de trésorerie.
Dans le cadre de l’optimisation de la fonction Finance, les équipes de MontCel Développement se tiennent à votre disposition pour élaborer et suivre votre plan d’affaires.
Exercice difficile, voire impossible. Le moment où nous allons revenir à la normale est encore hypothétique. Le monde sera-t-il comme avant ? Ou au contraire allons-nous plutôt assister à l’ouverture d’un nouveau monde ? Dans ce cas quels en seraient les périmètres ? les menaces ? les aubaines ? les bornes ? Dans un contexte d’incertitude, disposer d’une stratégie financière pragmatique est un impératif
Dans cette perspective, les choix doivent rester des choix de bon sens. Plus que jamais le pilotage financier de l’entreprise doit être une réalité.
Plus concrètement, l’entreprise doit se doter d’outils et d’une stratégie de pilotage financier :
Les fonctions à temps partagés, telles que celles proposées par MontCel Développement, constituent de réelles opportunités. Elles sont de vrais plus et permettent d’avoir accès à des spécialistes à des coûts moindres et ajoutent de l’agilité.
Externaliser une fonction managériale permet à une TPE/PME de s’adapter rapidement à son environnement.
Le Plan de Continuité d’Activité (PCA) a pour objet de définir la stratégie et les dispositions que l’entreprise appliquera afin d’assurer la continuité de ses activités dans le cadre d’un sinistre ou d’un événement perturbant gravement son fonctionnement normal. Ainsi en pleine explosion de la pandémie de Covid-19 qui impose le confinement des salariés, les entreprises doivent mettre en place des mesures qui garantiront la survie de la société, autant que la santé des employés et partenaires – l’employeur doit ainsi mettre à disposition des salariés les équipements de protection individuelle nécessaires à la poursuite de l’activité professionnelle.
A la lumière du contexte et du sinistre – en l’occurrence une crise sanitaire de grande ampleur – il s’agit en premier lieu :
Les ressources humaines jouent ici un rôle clé puisqu’il faudra déterminer quelles sont les personnes et services nécessaires à la gestion de crise, de même que les salariés indispensables à l’activité. Dans le cadre d’une crise de nature sanitaire analogue à celle du Coronavirus, l’entreprise doit impérativement savoir comment protéger les employés présents sur leur lieu de travail.
Si les grandes sociétés semblent être pour l’heure les mieux préparées en matière de PCA, le code du travail impose également aux entreprises de moindre taille un ensemble de mesures protectrices à l’égard des salariés. L’ampleur et la durée de la pandémie de Covid-19 démontrent par ailleurs à quel point la définition d’un plan de continuité d’activité efficace est vital pour le maintien des TPE et PME.
Des actions de prévention et de protection correctement définies permettent en effet de réduire les risques (voire de les supprimer) ; une mauvaise évaluation de ces risques pouvant a contrario entraîner une interruption d’activité dommageable pour l’avenir de l’entreprise. Un impact négatif qui peut affecter aussi bien sa performance économique que sa réputation en cas de mauvaise gestion des relations vis-à-vis des clients, fournisseurs, partenaires etc. En effet le PCA touche à plusieurs domaines faisant souvent intervenir les capacités relationnelles du dirigeant d’entreprise, qui fait face à des sollicitations multiples.
Le recours à un Directeur Administratif et Financier externalisé constitue par conséquent un choix avisé de la part d’un dirigeant de PME, particulièrement lorsqu’il est question d’événements dont il est impossible de déterminer la durée et l’impact. Dans le cadre de la crise sanitaire liée au Covid-19 et du passage au stade 3 de la pandémie (confinement), Montcel Développement intervient au sein d’une PME travaillant dans le domaine du BTP.
Le travail du Directeur Administratif et Financier externalisé vise donc ici à assurer, grâce à son expertise de terrain, une gestion optimale de la crise et à apporter des solutions combinant maintien des activités, sécurité et prévention des salariés. Le tout avec comme objectif final une limitation de l’impact subi par l’entreprise, et une reprise d’activité s’effectuant dans des conditions optimales une fois la période de crise terminée. Aux côtés du chef d’entreprise, le DAF assure une mission de pilotage, déployant une stratégie de management des risques dont il assure la mise en œuvre correcte et le suivi.
Les stratégies définies par Montcel Développement pour l’élaboration de ce PCA se déclinent en 4 axes majeurs : l’organisation du maintien des activités essentielles de l’entreprise (le PCA en tant que tel) ; l’identification des dispositions à mettre en œuvre pour assurer la continuité des chantiers ; l’anticipation des éventuels arrêts de chantiers ; l’anticipation de la reprise d’activités.
En coopération avec le chef d’entreprise, le DAF hiérarchise les activités en fonction de leur importance. L’entreprise détermine ainsi les activités prioritaires qui seront maintenues en toutes circonstances, et celles qui doivent être reportées à plus ou moins longue échéance. Ce travail permet ensuite de nommer les acteurs-clés en charge de ces activités, et de définir si nécessaire des rangs de remplaçants. Le DAF externalisé s’assure que l’entreprise dispose des moyens techniques et administratifs nécessaires à la continuité des activités.
Ce sont d’abord les compétences personnelles et relationnelles du DAF qui s’exercent : toujours en liaison avec le chef d’entreprise et la direction, il veille à la santé et la sécurité des salariés. Dans le cadre d’une pandémie, il s’agit notamment de faire respecter les mesures barrière, de s’assurer que les salariés disposent de moyens de transport individuels et d’éviter qu’ils ne travaillent sur un chantier de manière isolée. De façon concomitante il est impératif que de maintenir le contact entre l’entreprise et ses clients ou fournisseurs afin d’anticiper toute évolution en termes d’activité. Dans une perspective de prévention/sécurité, le DAF veille à ce que les salariés disposent d’un matériel de décontamination. Il s’assure également de l’application des consignes de sécurité par sa présence régulière sur les chantiers en cours
Le contexte d’une pandémie peut contraindre l’entreprise à interrompre certains chantiers : le DAF veille alors à ce que des constats soient établis et que les différents acteurs intervenant sur lesdits chantiers soient informés. La sécurisation des postes de travail, la protection ou récupération de certains matériaux sont d’autres exemples d’impératifs auxquels le DAF apporte son attention.
L’activité en période de crise majeure impose avant tout la reprise de contact avec les clients et partenaires – en l’occurrence la maîtrise d’ouvrage et les fournisseurs. L’entreprise doit s’assurer de pouvoir bénéficier de la présence de l’ensemble des acteurs-clés nécessaires à l’activité. La prévention/sécurité restant au cœur des préoccupations, le DAF assure une mission d’information et relaye les consignes émanant des autorités administratives.
La mise en œuvre des mesures de gestion de crise doit également être garantie par la fourniture des équipements de protection individuelle adéquats. La reprise des chantiers en période de confinement impose d’identifier les éventuelles problématiques survenues durant l’interruption des travaux : les activités doivent en effet pouvoir s’y dérouler en l’absence de risques. Avec le dirigeant d’entreprise, le DAF détermine les chantiers et prestations prioritaires ainsi que les tâches devant être reportées si les conditions – humaines et matérielles – font défaut.
À l’issue de la période de crise, le DAF organisera également la reprise normale de l’activité.
L’expertise de Montcel Développement en matière de gestion des risques et d’optimisation des activités lui permettent d’intervenir au profit des TPE/PME nécessitant un PCA, quel que soit leur secteur d’activité. Le DAF externalisé est ainsi un allié précieux des entreprises qui font face à une crise potentiellement dommageable pour leur avenir.
Le directeur administratif et financier externalisé a pour mission d’accompagner les chefs d’entreprise dans la définition de leur stratégie globale, autant que dans la mise en œuvre de celle-ci. S’adressant essentiellement aux TPE/PME, le DAF constitue ainsi un élément moteur des sociétés faisant appel à lui. Dans le cadre de sa mission, il a pour objectif de fournir aux chefs d’entreprise les conseils qui contribueront à optimiser le processus décisionnaire au sein de la société, à augmenter la visibilité générale de l’entreprise et ainsi accroître son développement autant que sa clientèle.
En effet si les chefs d’entreprise sont le plus souvent très performants sur le plan technique et commercial, les difficultés surgissent dans certaines situations complexes liées à la gestion financière, aux capacités organisationnelles ou aux impératifs administratif auxquels doivent faire face les TPE/PME. Le directeur administratif et financier intervient alors dans un premier temps pour effectuer un diagnostic qui permettra d’identifier les points forts de l’entreprise – autant que les risques auxquels elle fait face – ainsi que les domaines où une amélioration est possible et souhaitable. Il définira ensuite avec le dirigeant d’entreprise les axes stratégiques qui permettront d’accroître la visibilité et la performance générale de la société.
Bien entendu le rôle du directeur administratif et financier s’étend au-delà de cette phase de conseil, puisqu’il assure également un suivi personnalisé et adapté à la structure au sein de laquelle il est appelé à intervenir : il veille ainsi à la mise en œuvre concrète et à l’exécution du plan d’action préalablement défini, pour s’assurer de son succès.
Si l’activité du DAF externalisé intéresse principalement les sociétés qui ont recours à son expertise, il joue également un rôle moteur au cœur du tissu entrepreneurial en promouvant l’emploi et l’investissement, et en contribuant au développement des entreprises de la région où il développe son activité.
La légitimité de Montcel Développement s’appuie sur une expérience de 18 ans dans le développement d’un groupe familial lyonnais, en tant que DAF à temps partagé – 3 sociétés en 2000, 15 pour l’année 2018. MontCel Développement bénéficie également d’une reconnaissance au niveau national grâce au label « DAF temps partagé » délivré par l’association nationale des directeurs financiers et contrôleurs de gestion. Vous pourrez en outre consulter les nombreux témoignages professionnels positifs dont Montcel Développement fait l’objet sur LinkedIn, auxquels s’ajoute un référencement sur « parmilesbons.com » qui répertorie les professionnels les mieux notés.
Actuellement limité sur le seul marché à faible volume qu’est celui du négoce, Naturamat souhaite développer fortement son activité en adressant des marchés à fort volume. Les certifications sont les barrières positionnées à l’entrée de ces marchés et elles sont très coûteuses. Il est donc nécessaire d’en tenir compte dans le cadre d’un projet de levée de fonds
Aussi MontCel Développement accompagne depuis quelques mois Naturamat dans un processus de levée de fonds arrivé à ce jour en phase de closing. L’objectif de cette levée de fonds est de permettre à Naturamat de financer le coût de ces certifications, le plan d’embauche de commerciaux notamment, l’investissement de machines, et un peu de stocks.
MontCel Développement a mis en relation Naturamat avec Art & Métiers Business Angels (AMBA) qui est partie prenante dans ce dossier de levée de fonds.
Après une présentation auprès d’investisseurs sur Lyon, puis sur Paris en septembre, aujourd’hui MontCel Développement défendra avec Naturamat la présentation de ce projet au comité d’experts d’Incit’Financement et à Grenoble Angels. Une dernière présentation est programmée le 22/10/2019 auprès d’investisseurs Savoyards. Le rôle du DAF externe est en effet d’accompagner ses clients et de rester à leurs côtés dans le cadre des négociations avec d’éventuels partenaires financiers.
Si vous êtes plus à l’aise dans les phases de démarrage que dans les phases de développement ou de maturité, vous constituez une catégorie très particulière de bâtisseurs. L’entrepreneuriat est pour le serial entrepreneur un moteur, il est capable de rebondir de projet en projet ; quelques soit son issue. L’esprit pionnier, motivé par la genèse de l’idée elle-même, le serial entrepreneur conçoit, démarre et développe plusieurs affaires, il va caracoler de business en business, abandonner un projet pour en reconstruire un autre. Pour lui, l’entreprise est envisagée comme un support de sa construction personnelle.
Une fois l’entreprise lancée et en phase de développement, le serial entrepreneur peut avoir tendance à s’ennuyer et à envisager la cession de son entreprise pour se sentir à nouveau boosté par l’adrénaline liée aux premiers temps de la création ; gage de ses performances. De plus les sujets liés à la gestion et à l’administration présentent souvent peu d’intérêts à ses yeux.
Le serial entrepreneur sait que pour connaître la réussite, il faut passer par des périodes de crises et d’épreuves, éventuellement connaître des situations d’échec, qui renforcent. L’un de ses points forts est sa capacité de rebond et de résistance à l’échec tandis qu’un entrepreneur classique pourrait être tenté de retourner au salariat s’il voit son aventure entrepreneuriale mal se terminer. Le propre du serial entrepreneur est justement de capitaliser sur cet échec pour rebondir ensuite.
Lorsque l’aventure prend forme et que son entreprise se développe, la capacité à savoir bien s’entourer est la clé de réussite du projet du serial entrepreneur. Pourquoi ? Parce que c’est un créateur de modèles qui doit se concentrer sur les pans de l’activité où il dégagera une réelle valeur ajoutée. Il est donc primordial qu’il puisse disposer des compétences qui lui manquent personnellement, notamment souvent celles liés à la gestion, à l’administratif et au pilotage.
De plus, la question de l’entourage est fondamentale lorsque l’on aborde le multi-entrepreneuriat car un serial entrepreneur est avant tout un expert de l’organisation. Il est alors capable de se décentrer de son projet initial pour se concentrer sur un nouveau projet. Le projet initial n’est pas obligatoirement abandonné avant de passer au deuxième ou troisième projet, mais il sera géré avec plus de distance par un collaborateur à qui le serial entrepreneur aura confié le développement et le pilotage.
Eviter de se rendre indispensable au fonctionnement quotidien du projet est alors un facteur de pérennité. Et si réentreprendre requérait aussi de l’agilité ?