Pour toute entreprise, la réalisation d’un diagnostic est une occasion de prendre conscience des forces et faiblesses qui conditionnent son développement actuel et futur. Outil pratique au service des dirigeants le diagnostic propose un « scan » complet des activités de la société, qui doit entre autres permettre d’identifier les opportunités et risques sur le plan organisationnel et administratif. S’appuyant sur ses compétences transversales, le DAF externalisé fournit ainsi aux chefs d’entreprises une analyse exhaustive englobant :
Les aspects abordés par le diagnostic dépendent bien sûr du secteur d’activité de l’entreprise – tertiaire, industriel, commercial etc. – et incorporent les données relatives au marché et à la concurrence. Le diagnostic de la fonction financière concerne en revanche toutes les sociétés et implique plusieurs étapes :
Le diagnostic de l’entreprise prend également en compte les ressources humaines, qu’il s’agisse de compétences, de productivité, de risque ou encore de qualité de vie au travail.
L’établissement d’un diagnostic complet répond bien sûr à des objectifs clairs, à commencer par la détermination de la rentabilité/ solvabilité de l’entreprise. Pour les sociétés confrontées à des difficultés financières, les données recueillies vont permettre d’identifier l’origine des dysfonctionnements et de déterminer les solutions adéquates. Mais le diagnostic est aussi et avant tout un outil de pilotage et de structuration de l’organisation qui préfigure la mise en œuvre d’une stratégie de croissance et de développement de l’activité. Les plans d’actions découlant du diagnostic vont donc aider le dirigeant d’entreprise sur plusieurs points cruciaux :
Les différents audits qui composent le diagnostic (ventes, achats, RH, trésorerie etc.) se traduisent ainsi par une synthèse des points sensibles, et un ensemble de préconisations ciblées destinées à stimuler la création de valeur. Pour l’entreprise, les enjeux et bénéfices sont de taille :
Les missions d’un directeur administratif et financier s’articulent autour des stratégies de développement d’entreprise, et de la mise en œuvre d’outils prévisionnels nécessaires au pilotage et à la création de valeur. Elles dépassent donc la seule fonction comptable, et c’est pourquoi les dirigeants de PME se tournent fréquemment vers un DAF externe afin de bénéficier des éléments de prévisionnels qui contribueront la croissance rapide de leur société. En effet, l’expérience démontre que plus les entreprises employant un DAF sont petites, plus les dirigeants tendent à confier à ce collaborateur essentiel des fonctions supplémentaires qui dépassent ses missions premières. Or cette « surcharge » finit par nuire à l’efficacité du DAF interne, toute dispersion freinant à termes le développement de l’entreprise.
Le DAF externalisé pour sa part est sollicité par l’entreprise dans le cadre de missions bien précises – pilotage financier, mise en place de process, gestion de la trésorerie, stratégie financière, optimisation des équipes, risk management etc. – et reste concentré sur son cœur de métier. Si le DAF interne fait partie des salariés de l’entreprise, le DAF externe intervient dans le cadre de missions aussi bien ponctuelles que de longue durée, offrant donc une solution flexible aux sociétés ne possédant pas le personnel compétent en interne. En règle générale les entreprises ayant le plus besoin d’une direction administrative et financière optimisée sont celles qui emploient entre 5 et 100 personnes, et c’est pourquoi le DAF externe intervient très souvent dans le cadre de PME. Son expertise est cependant fréquemment plébiscitée par les grandes sociétés, y compris celles qui disposent de collaborateurs internes – le DAF externalisé intervenant ici en « renfort »
En intervenant dans un cadre bien précis fixé en coopération avec le chef d’entreprise, le DAF externe se concentre sur des missions à forte valeur ajoutée et déterminées quant à leur but et étendue : du fait de son caractère « ciblé », cette action d’optimisation est le plus souvent synonyme de performance. La flexibilité dans le cadre d’un marché en constante mutation est donc un des avantages majeurs qu’offre l’externalisation de la fonction de DAF. Les compétences du DAF externe lui permettent en effet d’accompagner la croissance de l’entreprise en fonction des conjonctures, favorisant une prise de décision adaptée aux nouvelles réalités économiques. A titre d’exemple, MontCel Développement intervient auprès de ses clients dans la mise en œuvre de processus de digitalisation nécessaires à la modernisation de leur activité.
L’externalisation des missions du DAF donne également l’opportunité aux entreprises de profiter d’une solide expertise dans les domaines de la finance, gestion et management tout en maîtrisant leurs dépenses : rémunéré en fonction de sa mission (que ce soit à la journée ou autre), le DAF externe permet aux sociétés de limiter les salaires, charges sociales et frais annexes liés à l’embauche d’un collaborateur permanent. Pour nombre de PME, ces coûts sont hélas souvent prohibitifs. L’avantage principal du DAF externalisé reste bien sûr la plus-value technique apportée à l’entreprise : outre la gestion de sa trésorerie et le pilotage financier, celle-ci bénéficiera d’une visibilité accrue à travers l’analyse de données, la réalisation de prévisionnels, de reportings, tableaux de bords et le vécu d’un manager expérimenté.
L’élaboration d’un business plan est une étape fondamentale dans la création de votre entreprise, ou pour le lancement sur le marché d’un nouveau produit ou service. Étude de marché exhaustive, le business plan détaille le modèle économique de votre société, sa stratégie commerciale ainsi que les éléments financiers qui joueront un rôle clé notamment auprès des banques. Le business plan est également le premier outil de pilotage à disposition de l’entreprise, permettant aux dirigeants d’anticiper la croissance de l’activité et de mesurer les résultats au regard des prévisions fixées. L’expertise du directeur administratif et financier débute ainsi dès la création de la société à travers le montage d’un business plan solide et pertinent, à même de convaincre les banques, les investisseurs, de séduire les partenaires commerciaux et d’assurer une croissance rapide de l’activité
Les compétences du DAF externalisé en matière de finance sont également un atout précieux pour votre entreprise. En tant que business partner privilégié du chef d’entreprise, le rôle du Directeur administrateur et financier est d’optimiser la gestion financière de la société à travers l’élaboration d’une stratégie efficace, la recherche de financements et une gestion saine de la trésorerie. Dans ce domaine, le DAF est qualifié pour agir comme relais de votre entreprise auprès des acteurs bancaires, investisseurs, experts-comptables, ou encore commissaires aux comptes. Cette expertise en stratégie financière a permis à MontCel développement d’accompagner plusieurs PME dans leurs décisions d’investissements et choix de financements, en déterminant les solutions les plus rentables pour ces sociétés.
Le directeur administratif et financier protège également l’entreprise face aux risques et aléas susceptibles d’entacher l’activité. À travers une cartographie précise de ces risques, le DAF va s’assurer que le processus de croissance et de création de valeur au sein de votre société ne soit pas interrompu. Le risk management englobe ici non seulement les indicateurs comptables et financiers mais également les relations avec les fournisseurs ou clients, la gestion des ressources humaines, l’optimisation de l’environnement professionnel, la qualité de vie au travail des salariés etc. En isolant les risques potentiels avant qu’ils ne surviennent, le DAF externalisé va protéger le patrimoine de votre entreprise en garantissant ses performances en toutes circonstances.
Si aucune procédure de recrutement n’est à proprement parler « aléatoire », les mutations en cours sur le marché de l’emploi nécessitent une compréhension approfondie du risque RH. Un manque de vigilance peut en effet entraîner des pertes significatives pour l’entreprise en termes de performance, de création de valeur et de
Au sein des grandes entreprises comme des PME, la gestion des ressources humaines est un élément stratégique qui conditionne le bon déroulement des activités et la croissance de la société. Les RH s’exposent cependant à de nombreux risques trop souvent sous-estimés ou méconnus, y compris de la part des DRH. 52 % des risques en matière de ressources humaines sont internes à l’entreprise et regroupent les risques psychosociaux et ceux liés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Le recrutement, la motivation, la formation et la gestion des compétences comptent ainsi parmi les risques susceptibles de compromettre les résultats et/ou la réputation de l’entreprise : que l’on songe seulement au préjudice qui affecte les entreprises victimes de l’absentéisme d’un ou plusieurs salariés, de comportements inadéquats sur le lieu de travail ou encore de compétences inadaptées voire obsolètes au regard de l’activité concernée. Rappelons que les processus d’embauche échouent dans 13,5% des cas, le retour sur investissement (ROI) négatif avoisinant quasiment 300 % dans le cadre d’un recrutement raté.
Le recrutement constitue ainsi un investissement pour les sociétés, dont la masse salariale doit représenter un levier de croissance et non un simple risque. Alors que les risques internes précédemment évoqués impactent directement l’organisation et la productivité d’une entreprise, le risk management dans le domaine des RH est trop peu souvent pris en compte. D’après une enquête de l’Association de Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE) portant sur la gestion des risques liés aux RH, 47 % des entreprises ne disposent pas d’indicateurs prédictifs nécessaires à l’évaluation des risques. En outre seules 20% d’entre elles considèrent qu’une démarche de gestion RH est nécessaire pour améliorer la productivité et la croissance des entreprises.
Ainsi en l’absence de professionnels qualifiés dans le domaine du risk management, les sociétés restent exposées aux dangers que représente un recrutement aléatoire. Les conséquences sont par ailleurs nocives pour les salariés eux-mêmes qui devront travailler plus pour compenser les baisses de productivités.
Le management du risque appliqué aux ressources humaines est un outil indispensable au maintien de l’équilibre entre les besoins des l’entreprise et son capital RH; grâce à leur connaissance de l’environnement entrepreneurial (PME en particulier), les collaborateurs de MontCel Développement accompagnent les dirigeants dans l’identification de ces besoins. Cela se traduit par un recrutement adapté aux stratégies de l’entreprise
La gestion du risque dans le domaine des ressources humaines consiste à identifier les zones de vulnérabilité à travers un audit; celui permettra ensuite de mettre en œuvre aussi rapidement que possible les actions correctives nécessaires. Naturellement il est préférable d’agir en amont au niveau des processus de recrutement : MontCel Développement a été ainsi fréquemment sollicitée en qualité de risk manager pour assurer l’adéquation entre le personnel recruté – qu’il s’agisse de compétences ou de soft skills – et les besoins réels de l’entreprise. Une activité que nous poursuivons également dans le cadre de la société Antal – RH Performa, parfois aux côtés des DRH des sociétés lui faisant appel. Quelle que soit la situation, la gestion des risques appliqués aux ressources humaines n’est pas uniquement une affaire de chiffres et statistiques, bien qu’il s’agisse là d’indicateurs incontournables : la maîtrise du dialogue social est également indispensable.
Le management du risque appliqué aux RH passe par la mise en œuvre d’une GPEC performante, laquelle nécessite une connaissance des compétences nécessaires à l’entreprise et des dangers (immédiats ou à venir) auxquels elle est exposée – perte de compétitivité, baisses de résultats et difficultés de recrutement notamment. Le risk manager doit également être à même de s’imprégner du climat social de l’entreprise et de connaître sa stratégie afin de pouvoir lui procurer – à travers un recrutement optimisé – les compétences individuelles dont elle a besoin. Sachant qu’une entreprise sur deux seulement juge son processus de recrutement efficace, le rôle du risk-manager en RH consiste à éviter les coûts parfois considérables d’un recrutement raté :
Coût du processus de recrutement (dépenses en agent, temps et énergie pour les passer les annonces, sourcer, trier et sélectionner les candidatures, faire les contrôles de référence, faire passer les entretiens d’embauche…),
Coût du maintien en poste et celui du licenciement,
Coût des erreurs business (opportunités manquées par exemple),
Coût du déficit de productivité des équipes
En confiant le recrutement à un professionnel rompu au management du risque, les entreprises se trouvent en mesure d’éviter ces écueils et les pertes économiques qui en découlent. La gestion du risque appliquée aux ressources humaines va ainsi garantir aux sociétés la présence d’un personnel qualifié, expérimenté et volontaire qui contribuera effectivement à la croissance de l’activité. Un lever d’optimisation des coûts parfois indispensable!