Le philosophe Hans Jonas dans son livre « le principe responsabilité » affirmait que de nouvelles obligations correspondent à un pouvoir nouveau ; une réalité que l’on peut aisément transposer au monde de l’entreprise, croissance rimant ici avec vigilance tant il est vrai que le succès entraîne l’apparition de problématiques insoupçonnées. Face à une forte hausse d’activité, les dirigeants de PME sont de plus en plus confrontés au manque de temps, de nouveaux problèmes structurels pouvant alors progressivement multiplier les dysfonctionnements de l’entreprise et affecter sa rentabilité:
En résumé l’évolution de l’activité impose des ajustements structurels destinés à maintenir les performances de l’entreprise, en évitant notamment la multiplication des risques. La mise en place d’une fonction administrative et financière efficace est par conséquent indispensable à la pérennisation de la création de valeur. La croissance n’est jamais un acquis : elle doit être maintenue à travers une stratégie adéquate
Dans le cadre d’une restructuration de la fonction administrative et financière de la société, le recours au DAF externe permet aux dirigeants de PME de se concentrer sur leur cœur de métier tout en disposant d’une expertise en termes de pilotage d’entreprise. Le diagnostic organisationnel et administratif va permettre de définir les forces, faiblesses et zones d’amélioration pour ensuite actionner les leviers de croissance appropriés. Cette analyse englobe notamment :
La réalisation des audits dépend bien sûr de l’entreprise et de l’activité concernées : cette (re)structuration permet dans tous les cas de fixer les stratégies et objectifs à même de fournir aux dirigeants d’entreprise une visibilité complète sur le fonctionnement de leur structure. Une condition indispensable au maintien de la croissance et de la rentabilité, à court comme à long terme.
Si aucune procédure de recrutement n’est à proprement parler « aléatoire », les mutations en cours sur le marché de l’emploi nécessitent une compréhension approfondie du risque RH. Un manque de vigilance peut en effet entraîner des pertes significatives pour l’entreprise en termes de performance, de création de valeur et de
Au sein des grandes entreprises comme des PME, la gestion des ressources humaines est un élément stratégique qui conditionne le bon déroulement des activités et la croissance de la société. Les RH s’exposent cependant à de nombreux risques trop souvent sous-estimés ou méconnus, y compris de la part des DRH. 52 % des risques en matière de ressources humaines sont internes à l’entreprise et regroupent les risques psychosociaux et ceux liés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Le recrutement, la motivation, la formation et la gestion des compétences comptent ainsi parmi les risques susceptibles de compromettre les résultats et/ou la réputation de l’entreprise : que l’on songe seulement au préjudice qui affecte les entreprises victimes de l’absentéisme d’un ou plusieurs salariés, de comportements inadéquats sur le lieu de travail ou encore de compétences inadaptées voire obsolètes au regard de l’activité concernée. Rappelons que les processus d’embauche échouent dans 13,5% des cas, le retour sur investissement (ROI) négatif avoisinant quasiment 300 % dans le cadre d’un recrutement raté.
Le recrutement constitue ainsi un investissement pour les sociétés, dont la masse salariale doit représenter un levier de croissance et non un simple risque. Alors que les risques internes précédemment évoqués impactent directement l’organisation et la productivité d’une entreprise, le risk management dans le domaine des RH est trop peu souvent pris en compte. D’après une enquête de l’Association de Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE) portant sur la gestion des risques liés aux RH, 47 % des entreprises ne disposent pas d’indicateurs prédictifs nécessaires à l’évaluation des risques. En outre seules 20% d’entre elles considèrent qu’une démarche de gestion RH est nécessaire pour améliorer la productivité et la croissance des entreprises.
Ainsi en l’absence de professionnels qualifiés dans le domaine du risk management, les sociétés restent exposées aux dangers que représente un recrutement aléatoire. Les conséquences sont par ailleurs nocives pour les salariés eux-mêmes qui devront travailler plus pour compenser les baisses de productivités.
Le management du risque appliqué aux ressources humaines est un outil indispensable au maintien de l’équilibre entre les besoins des l’entreprise et son capital RH; grâce à leur connaissance de l’environnement entrepreneurial (PME en particulier), les collaborateurs de MontCel Développement accompagnent les dirigeants dans l’identification de ces besoins. Cela se traduit par un recrutement adapté aux stratégies de l’entreprise
La gestion du risque dans le domaine des ressources humaines consiste à identifier les zones de vulnérabilité à travers un audit; celui permettra ensuite de mettre en œuvre aussi rapidement que possible les actions correctives nécessaires. Naturellement il est préférable d’agir en amont au niveau des processus de recrutement : MontCel Développement a été ainsi fréquemment sollicitée en qualité de risk manager pour assurer l’adéquation entre le personnel recruté – qu’il s’agisse de compétences ou de soft skills – et les besoins réels de l’entreprise. Une activité que nous poursuivons également dans le cadre de la société Antal – RH Performa, parfois aux côtés des DRH des sociétés lui faisant appel. Quelle que soit la situation, la gestion des risques appliqués aux ressources humaines n’est pas uniquement une affaire de chiffres et statistiques, bien qu’il s’agisse là d’indicateurs incontournables : la maîtrise du dialogue social est également indispensable.
Le management du risque appliqué aux RH passe par la mise en œuvre d’une GPEC performante, laquelle nécessite une connaissance des compétences nécessaires à l’entreprise et des dangers (immédiats ou à venir) auxquels elle est exposée – perte de compétitivité, baisses de résultats et difficultés de recrutement notamment. Le risk manager doit également être à même de s’imprégner du climat social de l’entreprise et de connaître sa stratégie afin de pouvoir lui procurer – à travers un recrutement optimisé – les compétences individuelles dont elle a besoin. Sachant qu’une entreprise sur deux seulement juge son processus de recrutement efficace, le rôle du risk-manager en RH consiste à éviter les coûts parfois considérables d’un recrutement raté :
Coût du processus de recrutement (dépenses en agent, temps et énergie pour les passer les annonces, sourcer, trier et sélectionner les candidatures, faire les contrôles de référence, faire passer les entretiens d’embauche…),
Coût du maintien en poste et celui du licenciement,
Coût des erreurs business (opportunités manquées par exemple),
Coût du déficit de productivité des équipes
En confiant le recrutement à un professionnel rompu au management du risque, les entreprises se trouvent en mesure d’éviter ces écueils et les pertes économiques qui en découlent. La gestion du risque appliquée aux ressources humaines va ainsi garantir aux sociétés la présence d’un personnel qualifié, expérimenté et volontaire qui contribuera effectivement à la croissance de l’activité. Un lever d’optimisation des coûts parfois indispensable!
Le directeur administratif et financier externalisé a pour mission d’accompagner les chefs d’entreprise dans la définition de leur stratégie globale, autant que dans la mise en œuvre de celle-ci. S’adressant essentiellement aux TPE/PME, le DAF constitue ainsi un élément moteur des sociétés faisant appel à lui. Dans le cadre de sa mission, il a pour objectif de fournir aux chefs d’entreprise les conseils qui contribueront à optimiser le processus décisionnaire au sein de la société, à augmenter la visibilité générale de l’entreprise et ainsi accroître son développement autant que sa clientèle.
En effet si les chefs d’entreprise sont le plus souvent très performants sur le plan technique et commercial, les difficultés surgissent dans certaines situations complexes liées à la gestion financière, aux capacités organisationnelles ou aux impératifs administratif auxquels doivent faire face les TPE/PME. Le directeur administratif et financier intervient alors dans un premier temps pour effectuer un diagnostic qui permettra d’identifier les points forts de l’entreprise – autant que les risques auxquels elle fait face – ainsi que les domaines où une amélioration est possible et souhaitable. Il définira ensuite avec le dirigeant d’entreprise les axes stratégiques qui permettront d’accroître la visibilité et la performance générale de la société.
Bien entendu le rôle du directeur administratif et financier s’étend au-delà de cette phase de conseil, puisqu’il assure également un suivi personnalisé et adapté à la structure au sein de laquelle il est appelé à intervenir : il veille ainsi à la mise en œuvre concrète et à l’exécution du plan d’action préalablement défini, pour s’assurer de son succès.
Si l’activité du DAF externalisé intéresse principalement les sociétés qui ont recours à son expertise, il joue également un rôle moteur au cœur du tissu entrepreneurial en promouvant l’emploi et l’investissement, et en contribuant au développement des entreprises de la région où il développe son activité.
La légitimité de Montcel Développement s’appuie sur une expérience de 18 ans dans le développement d’un groupe familial lyonnais, en tant que DAF à temps partagé – 3 sociétés en 2000, 15 pour l’année 2018. MontCel Développement bénéficie également d’une reconnaissance au niveau national grâce au label « DAF temps partagé » délivré par l’association nationale des directeurs financiers et contrôleurs de gestion. Vous pourrez en outre consulter les nombreux témoignages professionnels positifs dont Montcel Développement fait l’objet sur LinkedIn, auxquels s’ajoute un référencement sur « parmilesbons.com » qui répertorie les professionnels les mieux notés.
Si vous êtes plus à l’aise dans les phases de démarrage que dans les phases de développement ou de maturité, vous constituez une catégorie très particulière de bâtisseurs. L’entrepreneuriat est pour le serial entrepreneur un moteur, il est capable de rebondir de projet en projet ; quelques soit son issue. L’esprit pionnier, motivé par la genèse de l’idée elle-même, le serial entrepreneur conçoit, démarre et développe plusieurs affaires, il va caracoler de business en business, abandonner un projet pour en reconstruire un autre. Pour lui, l’entreprise est envisagée comme un support de sa construction personnelle.
Une fois l’entreprise lancée et en phase de développement, le serial entrepreneur peut avoir tendance à s’ennuyer et à envisager la cession de son entreprise pour se sentir à nouveau boosté par l’adrénaline liée aux premiers temps de la création ; gage de ses performances. De plus les sujets liés à la gestion et à l’administration présentent souvent peu d’intérêts à ses yeux.
Le serial entrepreneur sait que pour connaître la réussite, il faut passer par des périodes de crises et d’épreuves, éventuellement connaître des situations d’échec, qui renforcent. L’un de ses points forts est sa capacité de rebond et de résistance à l’échec tandis qu’un entrepreneur classique pourrait être tenté de retourner au salariat s’il voit son aventure entrepreneuriale mal se terminer. Le propre du serial entrepreneur est justement de capitaliser sur cet échec pour rebondir ensuite.
Lorsque l’aventure prend forme et que son entreprise se développe, la capacité à savoir bien s’entourer est la clé de réussite du projet du serial entrepreneur. Pourquoi ? Parce que c’est un créateur de modèles qui doit se concentrer sur les pans de l’activité où il dégagera une réelle valeur ajoutée. Il est donc primordial qu’il puisse disposer des compétences qui lui manquent personnellement, notamment souvent celles liés à la gestion, à l’administratif et au pilotage.
De plus, la question de l’entourage est fondamentale lorsque l’on aborde le multi-entrepreneuriat car un serial entrepreneur est avant tout un expert de l’organisation. Il est alors capable de se décentrer de son projet initial pour se concentrer sur un nouveau projet. Le projet initial n’est pas obligatoirement abandonné avant de passer au deuxième ou troisième projet, mais il sera géré avec plus de distance par un collaborateur à qui le serial entrepreneur aura confié le développement et le pilotage.
Eviter de se rendre indispensable au fonctionnement quotidien du projet est alors un facteur de pérennité. Et si réentreprendre requérait aussi de l’agilité ?
Vous revenez de vacances, bon pied bon œil, bien reposé en ayant fait le plein d’énergie et peut-être le teint encore bronzé.
Le mois de septembre est arrivé et vous souhaitez conserver le plus longtemps possible le bénéfice de cette pause estivale ? Vous avez envie d’un nouveau départ ? Prendre enfin des décisions souvent reportées ?
C’est le moment de prendre de bonnes résolutions que vous tiendrez en vous donnant de nouveaux objectifs concrets et réalistes pour vous et votre entreprise ; comme par exemple :
Ces mesures s’avéreront très payantes et les équipes de MontCel Développement vous accompagnent dans leurs mises en oeuvre.
Bonne rentrée et bonnes résolutions.