Pourquoi réaliser un diagnostic organisationnel et administratif de votre entreprise ?


Le diagnostic : définir des axes stratégiques et d’amélioration

Pour toute entreprise, la réalisation d’un diagnostic est une occasion de prendre conscience des forces et faiblesses qui conditionnent son développement actuel et futur. Outil pratique au service des dirigeants le diagnostic propose un « scan » complet des activités de la société, qui doit entre autres permettre d’identifier les opportunités et risques sur le plan organisationnel et administratif. S’appuyant sur ses compétences transversales, le DAF externalisé fournit ainsi aux chefs d’entreprises une analyse exhaustive englobant :

  • Audit du cycle ventes
  • Audit du cycle achats
  • Audit du cycle trésorerie
  • Audit du cycle RH

Les aspects abordés par le diagnostic dépendent bien sûr du secteur d’activité de l’entreprise – tertiaire, industriel, commercial etc. – et incorporent les données relatives au marché et à la concurrence. Le diagnostic de la fonction financière concerne en revanche toutes les sociétés et implique plusieurs étapes :

  • Analyse de croissance de l’entreprise
  • Analyse de performance
  • Analyse du flux de trésorerie
  • Analyse de la structure financière
  • Synthèse des risques financiers

Le diagnostic de l’entreprise prend également en compte les ressources humaines, qu’il s’agisse de compétences, de productivité, de risque ou encore de qualité de vie au travail.

Un objectif, accroitre la rentabilité de l’entreprise à travers un plan d’action

L’établissement d’un diagnostic complet répond bien sûr à des objectifs clairs, à commencer par la détermination de la rentabilité/ solvabilité de l’entreprise. Pour les sociétés confrontées à des difficultés financières, les données recueillies vont permettre d’identifier l’origine des dysfonctionnements et de déterminer les solutions adéquates. Mais le diagnostic est aussi et avant tout un outil de pilotage et de structuration de l’organisation qui préfigure la mise en œuvre d’une stratégie de croissance et de développement de l’activité. Les plans d’actions découlant du diagnostic vont donc aider le dirigeant d’entreprise sur plusieurs points cruciaux :

  • Prendre les décisions stratégiques nécessaires pour permettre à l’organisation de passer un seuil
  • Faire le choix de l’organisation administrative et financière à mettre en place
  • Définir et choisir les process adaptés à l’entreprise et à ses objectifs
  • Définir les contrôles permettant de vérifier l’implémentation/efficacité des dits process

Les différents audits qui composent le diagnostic (ventes, achats, RH, trésorerie etc.) se traduisent ainsi par une synthèse des points sensibles, et un ensemble de préconisations ciblées destinées à stimuler la création de valeur. Pour l’entreprise, les enjeux et bénéfices sont de taille :

  • Attirer de nouveaux investisseurs
  • Rassurer les banques
  • Identifier les leviers d’amélioration
  • Anticiper et organiser les perspectives de croissance
  • Améliorer les relations avec les partenaires, clients, fournisseurs, prestataires etc.

Le recrutement « aléatoire », un risque pour l’entreprise

Quels sont les principaux risques RH?

Au sein des grandes entreprises comme des PME, la gestion des ressources humaines est un élément stratégique qui conditionne le bon déroulement des activités et la croissance de la société. Les RH sont cependant exposées à de nombreux risques trop souvent sous-estimés ou méconnus, y compris de la part des DRH. 52 % des risques en matière de ressources humaines sont internes à l’entreprise et regroupent les risques psychosociaux et ceux liés à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Le recrutement, la motivation, la formation et la gestion des compétences comptent ainsi parmi les risques susceptibles de compromettre les résultats et/ou la réputation de l’entreprise : que l’on songe seulement au préjudice qui affecte les entreprises victimes de l’absentéisme d’un ou plusieurs salariés, de comportements inadéquats sur le lieu de travail ou encore de compétences inadaptées voire obsolètes au regard de l’activité concernée. Rappelons que les processus d’embauche échouent dans 13,5% des cas, le retour sur investissement (ROI) négatif avoisinant quasiment 300 % dans le cadre d’un recrutement raté.

Des entreprises rarement préparées

Le recrutement constitue ainsi un investissement pour les sociétés, dont la masse salariale doit représenter un levier de croissance et non un simple risque. Alors que les risques internes précédemment évoqués impactent directement l’organisation et la productivité d’une entreprise, le risk management dans le domaine des RH est trop peu souvent pris en compte. D’après une enquête de l’Association de Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE) portant sur la gestion des risques liés aux RH, 47 % des entreprises ne disposent pas d’indicateurs prédictifs nécessaires à l’évaluation des risques. En outre seules 20% d’entre elles considèrent qu’une démarche de gestion RH est nécessaire pour améliorer la productivité et la croissance des entreprises. Ainsi en l’absence de professionnels qualifiés dans le domaine du risk management, les sociétés restent exposées aux dangers que représente un recrutement aléatoire. Les conséquences sont par ailleurs nocives pour les salariés eux-mêmes qui devront travailler plus pour compenser les baisses de productivités.

Le risk management appliqué aux RH : un recrutement synonyme de croissance

Connaître l’environnement de l’entreprise et ses besoins réels

La gestion du risque dans le domaine des ressources humaines consiste à identifier les zones de vulnérabilité à travers un audit; celui permettra ensuite de mettre en œuvre aussi rapidement que possible les actions correctives nécessaires. Naturellement il est préférable d’agir en amont au niveau des processus de recrutement : MontCel Développement a été ainsi fréquemment sollicitée en qualité de risk manager pour assurer l’adéquation entre le personnel recruté – qu’il s’agisse de compétences ou de soft skills – et les besoins réels de l’entreprise. Une activité que nous poursuivons également dans le cadre de la société Antal – RH Performa, parfois aux côtés des DRH des sociétés lui faisant appel. Quelle que soit la situation, la gestion des risques appliqués aux ressources humaines n’est pas uniquement une affaire de chiffres et statistiques, bien qu’il s’agisse là d’indicateurs incontournables : la maîtrise du dialogue social est également indispensable.

Optimiser le recrutement pour encourager la création de valeur

Le management du risque appliqué aux RH passe par la mise en œuvre d’une GPEC performante, laquelle nécessite une connaissance des compétences nécessaires à l’entreprise et des dangers (immédiats ou à venir) auxquels elle est exposée – perte de compétitivité, baisses de résultats et difficultés de recrutement notamment. Le risk manager doit également être à même de s’imprégner du climat social de l’entreprise et de connaître sa stratégie afin de pouvoir lui procurer – à travers un recrutement optimisé – les compétences individuelles dont elle a besoin. Sachant qu’une entreprise sur deux seulement juge son processus de recrutement efficace, le rôle du risk-manager en RH consiste à éviter les coûts parfois considérables d’un recrutement raté :

  • Coût du processus de recrutement (dépenses en agent, temps et énergie pour les passer les annonces, sourcer, trier et sélectionner les candidatures, faire les contrôles de référence, faire passer les entretiens d’embauche…),

  • Coût du maintien en poste et celui du licenciement,

  • Coût des erreurs business (opportunités manquées par exemple),

  • Coût du déficit de productivité des équipes

En confiant le recrutement à un professionnel rompu au management du risque, les entreprises se trouvent en mesure d’éviter ces écueils et les pertes économiques qui en découlent. La gestion du risque appliquée aux ressources humaines va ainsi garantir aux sociétés la présence d’un personnel qualifié, expérimenté et volontaire qui contribuera effectivement à la croissance de l’activité.

Qu’est-ce qu’un bilan fonctionnel ?

Le bilan fonctionnel est une représentation modifiée du bilan comptable. Il reprend les mêmes données que ce dernier. Cependant il réorganise les postes par fonction/utilisation. C’est-à-dire selon le cycle auquel ils sont rattachés – investissement, éléments d’exploitation, éléments hors exploitation ou financement. Le bilan fonctionnel présente deux avantages majeurs :

  • Il permet de comprendre la structure financière et la stratégie financière qui doit en découler.
  • Il met en évidence les équilibres financiers de l’entreprise et les enjeux liés à la création de valeurs. Soit la capacité de l’entreprise à couvrir ses emplois grâce à ses ressources.

En effet dans le cadre du bilan fonctionnel (et non pas seulement comptable), les termes actifs et passifs sont remplacés respectivement par les notions d’emplois et de ressources. Dans le cadre des emplois (actifs) nous retrouvons l’actif stable – les immobilisations incorporelles, corporelles ou financières – et l’actif circulant – c’est-à-dire l’actif d’exploitation, actif hors exploitation et trésorerie active. En termes de ressources (passifs) nous considérons les ressources stables – capitaux propres, dettes financières – et le passif circulant – dettes d’exploitation, dettes hors d’exploitation et trésorerie passive.

Évaluer la sécurité de l’équilibre financier de l’entreprise

Le bilan fonctionnel se présente comme un outil dont le but est d’évaluer précisément la sécurité de l’équilibre financier de l’entreprise. Il prend en considération les différents cycles économiques de l’entreprise que sont le cycle d’investissement (l’actif stable) ; le cycle de financement (les ressources stables) ; le cycle d’exploitation actif (actif circulant) ; et le cycle d’exploitation passif (le passif circulant). L’équilibre financier, support de sécurité financière et de toute création de valeurs à long terme, s’apprécie au regard des trois indicateurs que sont le fonds de roulement net global (FRNG), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la trésorerie nette (TN) : la gestion fonctionnelle repose sur une règle d’or en vertu de laquelle les ressources stables doivent pouvoir financer les emplois stables. Dans certains cas une analyse fonctionnelle de l’entreprise révèle un FRNG négatif, les ressources à long terme se révélant insuffisantes pour couvrir les emplois à long terme. Nombre d’entreprises n’ont pas conscience de ce déséquilibre financier qu’elles compensent en utilisant leurs ressources à court terme, une solution qui s’inscrit évidemment dans le court terme et engendre un recours excessif aux découverts bancaires, retards de paiement des dettes fournisseurs, sociales et fiscales…

Stratégie d’entreprise et optimisation

La création de valeurs passe dès lors par l’optimisation et l’accroissement des ressources stables, afin que le fonds de roulement de l’entreprise lui permette d’une part de financer la totalité de son actif stable et d’autre part de financer suffisamment son actif circulant (stocks et créances clients par exemple). C’est ici que le rôle d’un directeur administratif et financier s’intègre à une stratégie globale de l’entreprise : MontCel Développement propose ainsi à ses clients des solutions permettant une utilisation plus sécurisée et moins coûteuse – ainsi qu’une réponse adaptée au pilotage du besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFR). Qu’il s’agisse de réduire les stocks, le poste créances clients ou de renégocier les délais de paiements avec les fournisseurs, MontCel Développement aide ses clients à définir des choix stratégiques en pilotage de BFR et les accompagne dans la mise en œuvre de son optimisation. Une analyse poussée de la trésorerie nette de l’entreprise permettra entre autres de fixer des objectifs précis pour sécuriser l’équilibre entre FRNG et BFR. MontCel Développement aide les sociétés, TPE et PME notamment, à identifier les leviers d’action susceptibles de favoriser l’équilibre global de leur bilan et de contribuer ainsi à la sécurisation et à l’essor de leur activité.

Anticiper les impacts

Le pilotage de l’entreprise nécessite de prévoir les impacts des événements sur la trésorerie, l’activité, le compte de résultat et le bilan. La mise en place d’outils de suivi est donc une priorité, notamment en cette période d’incertitudes.

Le premier de ces outils est le plan d’affaires.

Celui-ci constitue le prérequis de bon sens. Il alimente le plan de trésorerie et le résultat prévisionnel. On parle aussi de portefeuille commercial. Ou encore de carnet de commandes. En collaboration avec les chargés d’affaires ou la fonction commerciale, il faut exhaustivement obtenir les états suivants :

  • Devis, commandes ou contrats acceptés et signés par le client.
  • Reports de commandes le cas échéant.
  • Annulations de commandes le cas échéant.
  • Retards de production / livraison à facturer le cas échéant.

 

Les points de vigilance

Attention des plans d’affaires optimistes conduisent à court termes à des prévisions de trésorerie décevantes. Et donc des résultats prévisionnels totalement illusoires. Il conviendra donc de se montrer vigilant surtout vis-à-vis de la fonction commerciale, qui par essence, est souvent très optimiste.

Autre point de vigilance : les moyens en personnel et/ou en équipement permettent-ils bien d’exécuter toutes ces commandes sur l’exercice cible ? Veillez à s’assurer de la cohérence des moyens, des plannings, absences, etc…

Dernier point de vigilance : tout a-t-il bien été facturé ? Le système d’information de l’entreprise permet-il d’effectuer ce contrôle de manière fiable ? A défaut, c’est un axe d’amélioration de l’ERP sur lequel il faut travailler rapidement.

 

Structure du plan d’affaires

Le plan d’affaires doit :

  • Ventiler par activité le niveau de CA cumulé sur l’exercice
  • Evaluer le volume à livrer
  • Indiquer l’objectif annuel de CA correspondant au budget de l’exercice

Ce travail aboutira à modéliser le CA dans la projection du compte de résultat ainsi que les encaissements prévisionnels dans le plan de trésorerie.

 

Dans le cadre de l’optimisation de la fonction Finance, les équipes de MontCel Développement se tiennent à votre disposition pour élaborer et suivre votre plan d’affaires.

Prévoir en période d’incertitude

Exercice difficile, voire impossible. Le moment où nous allons revenir à la normale est encore hypothétique. Le monde sera-t-il comme avant ? Ou au contraire allons-nous plutôt assister à l’ouverture d’un nouveau monde ? Dans ce cas quels en seraient les périmètres ? les menaces ? les aubaines ? les bornes ?

 

Dans cette perspective, les choix doivent rester des choix de bon sens. Plus que jamais le pilotage financier de l’entreprise doit être une réalité.

Plus concrètement, l’entreprise doit se doter d’outils et d’une stratégie de pilotage financier :

  • Réaliser et suivre un plan de trésorerie à la semaine en période glissante avec les hypothèses retenues et des dead-lines sur le plan décisionnel afin d’anticiper et prendre les décisions le plus tôt possible.
  • Mettre en place un prévisionnel suivi au fil des mois et estimé suivant le volume d’activité.
  • Piloter le BFR puisque plus que jamais le cash est désormais devenu la priorité absolue, et pour cela il faut agir avec méthode et efficacité sur les postes fournisseurs, clients et stocks.
  • Structurer d’avantage l’organisation et le fonctionnement des achats
  • Envisager la cession d’actifs non rentables

Les fonctions à temps partagés, telles que celles proposées par MontCel Développement, constituent de réelles opportunités. Elles sont de vrais plus et permettent d’avoir accès à des spécialistes à des coûts moindres et ajoutent de l’agilité.

Externaliser une fonction managériale permet à une TPE/PME de s’adapter rapidement à son environnement.