La comptabilité est indispensable à toute entreprise puisqu’elle permet de répondre aux obligations légales, de mesurer la rentabilité et de rendre compte de l’activité passée. Mais pour un dirigeant de PME, ETI ou start-up, la comptabilité seule ne suffit pas. En effet celle-ci regarde dans le rétroviseur pourrait-on dire, alors que le dirigeant, lui, doit regarder la route devant.
MontCel Développement, DAF en temps partagé à Lyon, a récemment publié une vidéo relative à cette thématique centrale. Nous faisons part à nos lecteurs d’une idée simple, mais encore trop souvent négligée dans les entreprises : sans reporting mensuel structuré, il n’y a pas de pilotage, seulement de la constatation a posteriori.
Nous pouvons d’ores et déjà établir un constat sans détour :
« La comptabilité regarde le passé. Le dirigeant doit regarder l’avenir. »
Les comptes de résultat, bilans et balances comptables « racontent » ainsi ce qui s’est déjà produit. Ils sont essentiels, mais ils arrivent souvent trop tard pour agir. Quand les chiffres sont définitifs, les décisions, elles, sont déjà passées.
Un bilan mensuel classique répond à des questions comme :
Mais il ne répond pas à des questions bien plus stratégiques :
C’est précisément ce fossé entre information comptable et pilotage stratégique que comble le reporting mensuel.
Contrairement à une idée répandue, le reporting mensuel n’est pas un empilement de chiffres. C’est un outil d’aide à la décision, conçu pour éclairer le futur. Comme nous avons déjà eu l’occasion de le souligner, un bon reporting ne se contente pas de présenter des données brutes. Il les met en perspective, les compare, les analyse et surtout, les interprète.
Un reporting efficace permet ainsi au dirigeant de :
La vidéo met en avant les piliers incontournables d’un bon reporting mensuel, ceux qui parlent vraiment au dirigeant.
Résultat réel vs budget
Comparer le réalisé au budget est fondamental. Ce n’est pas l’écart en lui-même qui est important, mais sa compréhension :
Comparaison avec l’année précédente (N-1)
Un bon chiffre peut être trompeur s’il ne fait pas l’objet d’analyses comparatives :
Analyse de la trésorerie
Le résultat ne paye pas les factures. La trésorerie, si.
Le reporting doit donc intégrer :
Suivi du besoin en fonds de roulement (BFR)
Un BFR mal maîtrisé peut étouffer une entreprise rentable. Le reporting permet donc de suivre :
« L’objectif n’est pas de produire de l’information, mais de décider. »
Le reporting mensuel : un pilier du rôle du DAF
Le Directeur administratif et financier n’est pas seulement un technicien des chiffres. Son rôle stratégique est de traduire les données financières en décisions opérationnelles.
Un bon DAF – et en particulier un DAF à temps partagé – ne livre pas un rapport de 40 pages. Il fournit :
De nombreuses PME n’ont ni le besoin ni les moyens d’un DAF à temps plein ; pourtant, elles ont un besoin vital de pilotage mensuel structuré.
C’est précisément la valeur ajoutée de MontCel Développement :
Basée à Lyon, l’équipe accompagne depuis plus de 15 ans des dirigeants qui souhaitent passer d’une gestion subie à un pilotage d’entreprise maîtrisé.
Si votre reporting mensuel se limite à constater le chiffre d’affaires et le résultat, cela signifie que vous regardez encore trop souvent dans le rétroviseur. Le véritable levier de performance réside dans un reporting prospectif, structuré et orienté action.
Un reporting bien conçu permet de :
Découvrez comment un DAF à temps partagé peut transformer votre reporting en véritable outil de pilotage : avec MontCel Développement, éclairez votre avenir. Décidez mieux. Chaque mois !